С чего следует начинать повышение своей управленческой квалификации

Я бы рекомендовал начать с профессионального изучения таких компетенций, как:

«Планирование»: эту компетенцию вполне можно изучить в рам­ках одного семинара;

«Регламентация», «Делегирование», «Координация», «Контроль», «Оперативная мотивация»: эти компетенции входят в такую сборку, как management skills, и, соответственно, также могут быть освоены в процессе одного семинара-практикума;

«Оперативное лидерство»: в зависимости от положения в ие­рархии обучение может прово­диться в рамках от одного до трех тренингов. Освоив эти компетен­ции на более профессиональном уровне, вы пройдете базовую про­фессиональную подготовку.

Я рекомендую именно такую последовательность обучения, учи­тывая опять-таки материалистиче­ский подход. Поэтому и ставлю на первое место «Планирование», а не «Лидерство», как это повсеместно принято. Недаром Питер Друкер считал, что, не научившись долж­ным образом планировать, не сле­дует вообще браться за что-нибудь иное. Такой подход позволит су­щественно повысить вашу повсед­невную эффективность и высвободить время как для того, чтобы больше заниматься перспективными вопросами, так и для того, чтобы продолжить обучение уже в зависимости от того, что вам представляется более актуальным. Вполне уместен и вопрос отно­сительно того, можно ли делегировать использование какой-либо компетенции подчиненным.

Так, например, можно перепоручить часть планирования и кон­троля своему референту или помощнику. Такое решение позволя­ет руководителю как избавиться от части рутины, так и скомпен­сировать некоторые черты своего характера и не заниматься тем, к чему душа не лежит.

Так же можно поступить с компетенциями «Управление груп­пой» и «Регламентация». При этом вы не должны забывать: так как появления «героя» мы уже не ждем, то уйти от необходимости «по­ставить руку» подчиненному, научить его использовать эти компе­тенции правильно и контролировать его работу не удастся. Если же всего этого не делать, то на хороший результат такого эксперимента надеяться не стоит. А поэтому все эти компетенции вам придется освоить если и не на гроссмейстерском уровне, то как минимум на базовом, который мы называли «Знать, чтобы руководить».

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Если предложенная вашему вниманию структура компетенций не кажется вам оптимальной, то внесите в нее те изменения, ко­торые обеспечат лучшие обзор и понимание.

2. Учитывая характер своей работы, составьте рейтинг предпола­гаемой полезности управленческих компетенций.

3. Оцените свой уровень владения каждой из компетенций по де­сятибалльной шкале. При оценке не опирайтесь на свои ощу­щения, а исходите из того, насколько вам известны правила и закономерности применения этих компетенций.

4. Вспомните, какое обучение и по каким компетенциям вы про­ходили. Проанализируйте, какие из изученных методик вы вне­дрили в практику управления подчиненными и как это повлия­ло на результаты их работы.

5. Составьте перечень тех методик, которые вы, несмотря на изуче­ние, не используете в своей работе. Проведите анализ возможных причин, которые помешали вам использовать свои знания.

6. Выделите те методики, которые с учетом материала этой главы вам представляются наиболее полезными для улучшения про­цесса управления подчиненными.

7. Сформулируйте перечень мероприятий, которые необходимо выполнить, для того чтобы начать использовать свои знания. Например, одним из таких мероприятий может быть поиск ин­формации по детализации знаний по той или иной методике. Именно нехватка ключевых деталей и непонимание первого шага наиболее часто мешают практическому использованию полученных в процессе обучения знаний.

8. Продумайте наиболее уместные для первого применения повод, место и время. Представьте себе наиболее вероятную реакцию подчиненных на изменение вашего стиля управления и обду­майте, какая манера поведения будет в этом случае наилучшей. Найдите способ отработать эту манеру, до того как станете при­менять новые методики.

Основные тезисы главы 11

· Для того чтобы эффективно выполнять свои обязанности в об­ласти оперативного управления подчиненными, руководителю необходимо профессионально использовать различные управ­ленческие компетенции.

· Все управленческие компетенции можно условно распределить по трем «ящикам», или наборам: «Личная эффективность руко-

· водителя», «Управление поступками подчиненных» и «Управ­ление мышлением подчиненных».

· Для выполнения каждой из обязанностей может потребовать­ся целый набор компетенций из разных «ящиков», и приме­нять их будет необходимо в определенной последовательности, зависящей от ситуации. Интуитивное или ритуальное, без по­нимания характера воздействия на поведение подчиненных, применение компетенции редко приводит к оптимальному ре­зультату.

· Отменное владение ограниченным количеством компетенций не компенсирует недостаточно профессионального примене­ния других, необходимых по ситуации компетенций.

· При решении различных управленческих задач не следует за­бывать о необходимости материалистического подхода, хотя идеалистический подход и выглядит зачастую более привлека­тельным и интересным.

· Каждый руководитель так или иначе использует все указанные в этой главе компетенции, основной же вопрос в том, делает он это интуитивно или профессионально.

· Для начала повышения своей управленческой квалификации желательно оценить как приоритетную значимость тех или иных компетенций для своей работы, так и уровень своего про­фессионализма.

Глава 12

Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе

 

Любая система: механическая, биологическая или социальная — стремится к состоянию равновесия. Закон системотехники

 

Как подчиненные относятся к своей работе? У подавляю­щего большинства руководителей этот вопрос вызывает если не возмущение, то страдальческую усмешку: мол, хо­телось бы лучше. Получается, что даже если руководитель, за­планировав соответствующее количество времени, с умением и тщанием начнет использовать все необходимые для управления компетенции, то все равно столкнется с целым рядом неожи­данных ситуаций. Почему же весьма благородная идея работать старательно и ответственно встречает, как правило, весьма про­хладное отношение? Я имею в виду не открытое отрицание: на словах обычно никто сильно не против, а вот на деле... К сожале­нию, декларации и реальные действия подчиненных почему-то различаются.

Об источниках, которые вызывают раздражающие руково­дителей симптомы в поведении подчиненных, мы поговорим в этой главе. Согласитесь, когда понимаешь причины чего-то, то и неожиданностей меньше, и управлять легче: можно действовать проактивно, применяя должную комбинацию уже разобранных управленческих компетенций.

⇐ Предыдущая52535455565758596061Следующая ⇒

Поделиться: