Компетенция «Оперативная мотивация»

Назначение компетенции. В арсенале руководителя есть средства для использования, поддержки и сопровождения системы кор­поративной мотивации. Определение «оперативная» я применил специально, чтобы не путать действия самого руководителя с теми настройками, за которые отвечают конкретные руководители, дей­ствующие от лица компании.

Давайте уделим некоторое внимание терминологии.

Вначале разберемся, что такое мотивация. В рамках системы корпоративного управления мотивация является тем элементом, который должен оказывать свою часть воздействия на позицию подчиненного по отношению к самой системе управления (более подробно эта тема будет раскрыта в главе 13 «Как влиять на стара­тельность подчиненных...»). Мотивированным сотрудником мож­но считать того, кто готов к конструктивному диалогу с системой корпоративного управления. Иными словами, мотивированный человек сам хочет делать свою работу именно так, как это нужно компании.

Итак, следует разделять такие понятия, как мотивационный компонент и мотив.

Мотивационный компонент — это то, что, в принципе, может оказывать влияние на поведение сотрудника.

Мотив — то, ради получения чего сотрудник готов менять, раз­вивать или поддерживать свои поведенческие алгоритмы. Проще говоря, всякий мотив является мотивационным компонентом, но не всякий мотивационный компонент является мотивом.

Конечно, то, какой компонент (для краткости будем называть его так) станет мотивом, а какой нет, во многом зависит от пра­вильности его изначальной конфигурации.

Так, например, если компенсационный пакет сформирован объективно неверно, то возможности самого руководителя по ис­правлению ситуации невелики. Тем не менее кое-что он сделать все-таки может. Например, откровенно поговорить с недоволь­ными сотрудниками. Содержание разговора уже должно зависеть от ситуации.

Руководитель может сообщить, что его возможности исчер­паны, он предпринимал такие-то действия, но по тем или иным причинам к его мнению не прислушались, и, допустим, к обсуж­дению вопроса есть смысл возвращаться только во время под­готовки следующего бюджета. Далее — выбор за сотрудниками. Но, возможно, недостатки компенсационного пакета связаны не с субъективными ошибками, а со стратегическими приоритетами компании. Например, компания считает необходимым направить ресурсы на захват каких-либо рыночных сегментов, при этом рас­считывая на лояльность сотрудников. В этом случае задача ру­ководителя будет уже заключаться в ретрансляции точки зрения компании и объяснении, почему было принято именно такое ре­шение.

В общем, ситуации могут быть самые различные, и это пред­полагает как изменение подходов руководителя, так и множество возможных реакций сотрудников. Что же требуется от руководи­теля в рамках владения этой компетенцией?

Дело в том, что при отсутствии явных крайностей поведение со­трудников зависит не только и не столько от конфигурации системы мотивации. В гораздо большей степени на мотивированность влияет то, насколько хорошо со­трудники понимают саму систе­му и причины, по которым она настроена именно так. Вот для этого и необходима компетенция «Оперативная мотивация».

Ведь очень часто бывает, что сотрудники не могут понять, как и за что им начисляются различные виды премий, а за что эти выплаты уменьшаются. В итоге формирует­ся привычка к некоей средней сум­ме, вследствие чего уже нет речи о каких-то с их стороны целена­правленных действиях. Причем вы можете неоднократно объяснять подчиненным систему выплат, они могут иметь возможность узнать все в бухгалтерии или на сайте компании, но если они в результате ничего все равно не поняли, мотивации так и не возникнет.

Дело в том, что если человек так и не осознал саму логику конструкции, то все мотивационные блага ему, скорее всего, по­кажутся недостаточными. Следует учитывать, что такой эффект проявляется вне зависимости от реального соответствия моти-вационных компонентов как стоимости самого сотрудника, так и стандартам бизнес-сегмента. Так вот и возникают расхождения между действиями компании и ожиданиями сотрудников, а моти­вационные компоненты никак не становятся мотивами.

Поэтому руководитель должен не забывать оказывать информа­ционную поддержку системе корпоративной мотивации. Как пра­вило, содержание этой работы связано с личными беседами или собраниями, в процессе которых руководитель доносит до сотруд­ников ту или иную информацию, а также проявляет умение выслу­шать сотрудников и понять их точку зрения по разным вопросам.

Ключевое условие эффективного применения. Выделение специального времени для организации конструктивного обсуж­дения корпоративной политики.

Основные ошибки. Обсуждение вопросов мотивации наряду с прочими вопросами на обычных планерках либо полное игнори­рование этой темы до тех пор, пока напряженная ситуация просто не заставит обратить внимание на эту сторону жизни.

Ключевое условие эффективного применения. Руководитель должен в соответствии со своим положением разбираться как в ос­новных мотивационных теориях, так и в ключевых принципах их практического применения как минимум на уровне «знать, чтобы руководить» в том случае, если этими вопросами занимаются Не­специалисты.

Основные ошибки. Руководители обладают весьма смутными представлениями по вопросам мотивации сотрудников, часто на уровне расхожих и неверных стереотипов. В результате они не могут оказать никакого реального содействия корпоративной системе.

Ключевое условие эффективного применения. Руководитель в процессе обсуждения должен занимать открытую позицию. Для организации подобающего разъяснения он сам должен хорошо понимать те причины, по которым компания конфигурирует си­стему корпоративной мотивации именно так, а не иначе.

Основная ошибка. Руководитель ничего не может объяснить подчиненным и ограничивается невнятными фразами и ссылкой на вышестоящие решения и/или затруднительное положение ком­пании.

Ключевое условие эффективного применения. Правильная настройка мотивационных компонентов на уровне компании и организация информационной поддержки системы со стороны ру­ководителей являются условиями необходимыми, но недостаточ­ными для обеспечения эффективной эксплуатации подчиненных. Не менее важным является обеспечение и таких управленческих воздействий, как принуждение и поддержка (более подробно эта тема будет раскрыта в главе 13 «Как влиять на старательность под­чиненных...»). Обеспечиваются же эти воздействия за счет исполь­зования правильной комбинации управленческих компетенций.

Основная ошибка. Руководители возлагают слишком много надежд на то, что инвестиции в организацию достойной и хоро­шо настроенной системы корпоративной мотивации обеспечат им эффективную работу подчиненных без дополнительных управ­ленческих усилий.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Осваи­вая эту компетенцию, вы обеспечиваете повышение отдачи от ин­вестиций в персонал. Во-первых, правильно организованное ин­формационное обеспечение дает возможность персоналу адекват­но воспринимать хорошую мотивационную систему. Во-вторых, оно может помочь скомпенсировать нехватку в сравнении с уров­нем бизнес-сегмента тех или иных мотивационных компонентов. Понятно, что такое положение не может сохраняться бесконечно и при помощи компетенции «Оперативная мотивация» мы смо­жем только выиграть время, что подчас является важным момен­том. Грамотное разъяснение тех причин, по которым компания не может обеспечить подобающий уровень мотивации, вкупе с объ­явлением четких сроков исправления недостатков на определен­ный период вполне может обеспечить отсутствие демотивации и, соответственно, эффективную работу персонала. Такой эффект связан с тем, что персонал всегда ценит открытый и доверитель­ный разговор, во время которого руководитель откровенно объ­ясняет ситуацию и перспективы.

Добавлю, что таким ресурсом вы можете воспользоваться один раз. Кроме того, поскольку выполнение обещанного является строго обязательным, ответственно подходите как к назначению сроков, так и к откровенному перечислению тех обстоятельств, ко­торые могут помешать компании выполнить свои обязательства. Конечно, после такой откровенности кто-то может и положить на стол заявление об уходе, но, по крайней мере, ситуация будет определена сразу, и вы будете избавлены от потенциального «сла­бого звена».

⇐ Предыдущая48495051525354555657Следующая ⇒

Поделиться: