Компетенция «Представление решений»

Назначение компетенции. После того как оптимальное решение выработано, его надо кому-то преподнести. В процессе выполне­ния своих обязанностей и в рамках всех четырех зон ответствен­ности (если забыли, о чем речь, пожалуйста, вернитесь к началу предыдущей главы) руководитель должен доводить до окружаю­щих свое мнение по самым различным вопросам. К числу окружа­ющих можно отнести подчиненных, коллег, руководителей более высокого ранга и разнообразных внешних контрагентов.

Руководитель может воспользоваться различными способами, чтобы довести до сведения всех перечисленных лиц свое мнение. Он обязан уметь продавать свои решения так, чтобы другие при­няли его точку зрения если не сразу, то после конструктивного обсуждения. Остаться со своей правотой в гордом одиночестве, когда никто ее больше не признал, вряд ли является целью руко­водителя.

Конечно, можно усомниться: так ли важно уметь убеждать под­чиненных? В конце концов есть у руководителя власть и, соот­ветственно, право отдавать распоряжения, которые подчиненные и обязаны исполнять со всем усердием.

Да, право такое действительно есть, но распоряжение является довольно сильнодействующим средством, и пользоваться им луч­ше только в исключительных случаях.

Во-первых, при частом использовании этого средства девальви­руется сам инструмент, к нему привыкают, и в ситуации, когда оно пришлось бы как раз кстати, не окажется требуемого эффекта.

Во-вторых, распоряжение, будучи по форме безапелляцион­ным, не предполагает диалога, что оскорбительно для подчинен­ного. Поэтому если вы будете использовать его всуе (из-за нехват­ки времени или просто в силу характера), то рискуете окружить себя негативно настроенными по отношению к вашей системе управления подчиненными. В итоге не замедлит сказаться низкая эффективность работы, не говоря уже о таких более долгосрочных последствиях, как уход наиболее сильных сотрудников.

Поэтому для профессионала характерно использование раз­нообразных мягких технологий, в частности убеждения, до тех пор, пока обстоятельства не потребуют более жестких форм воз­действия. Для того же, чтобы ситуация не заходила далеко, суще­ствует ряд техник, которые входят уже в компетенции «Оператив­ное лидерство» и «Техники коммуникации». Так, например, в по­следней компетенции есть метод, который носит название «Мягко с человеком, жестко с вопросом».

Мы можем предположить, что, учитывая возможные коммуни­кационные каналы, руководителю полезно уметь некоторые вещи.

· Писать письма, которые будут прочитаны, а адресат сделает то, что хотел автор письма. Носитель — бумага или электронная почта — не так принципиальны, хотя есть и различия. Кстати, а приходилось ли вам получать письма, по прочтении кото­рых вы так и не могли понять, а что, собственно, дальше? Или сразу заглядывали в конец документа, чтобы понять, о чем он? А может быть, вы некоторые письма выбрасывали после одного лишь беглого взгляда? В других же, заинтересовавшись нача­лом, потом с трудом продирались среди прихотливых сюжет­ных зигзагов и массивов бесполезной на данный момент ин­формации? Уверены ли вы, что вышедшие из-под ваших рук творения эпистолярного жанра не вызывают у респондентов похожих эмоций? Умеете ли вы составлять убедительные до­кументы? А ваши подчиненные владеют этим древнейшим искусством, которое когда-то изучали в школах? Как это ни пока­жется странным, но есть правила и технологии, которым лучше следовать, чем полагаться на авось.

· Готовить визуальные презентации, что отнюдь не подразумева­ет исключительно умение использовать ресурсы соответствую­щих программных средств. Наверное, вам многократно прихо­дилось присутствовать на скучнейших представлениях чьих-то выстраданных, возможно, идей, а единственной мыслью было: «За что?!» И в этом отнюдь не легком навыке есть свои прин­ципы и технологии, использование которых помогает убедить собравшихся в истинности и ценности ваших идей.

· Выступать перед аудиторией, что также требует определенных навыков, которые, опираясь на знания и практику и вопреки распространенным стереотипам, может развить каждый руко­водитель, вне зависимости от своего характера. Речь не о за­очном соревновании с лучшими известными в человеческой истории ораторами, а о существенном повышении обычного интуитивно-социального уровня.

Мы иногда обижаемся на окружающих за то, что они не уделя­ют нашим идеям и решениям того внимания, которое, как нам представляется, стоило бы. В процессе проведения семинаров ру­ководители среднего звена часто жалуются на топ-менеджмент. Последние в свою очередь обвиняют в невнимании СЕО и часто утверждают, что с собственниками бесполезно разговаривать, так как те ничего не хотят слушать или не обращают никакого внима­ния на важные аналитические записки или докладные.

Есть всего два пути. Мы, например, можем постоянно нахо­диться в поиске благодарной аудитории, которая, раскрыв глаза и развесив уши, будет трепетно внимать нашей информации. Дру­гой выход — учиться представлять свои мысли должным образом. В нашем перегруженном информацией мире правота, не подкре­пленная компетенцией «Представление решений», стоит недорого.

Ключевое условие эффективного применения. Изучение пра­вил и закономерностей использования различных каналов воздействия. Знание правил не гарантирует успеха представления вашего решения, но обеспечивает высокие шансы для получения нужной реакции адресата.

Основная ошибка. Руководитель, представляя свои решения, полагается исключительно на свой опыт. При этом он даже не за­думывается о том, что опыт, кроме интуитивно сформированных правильных принципов, собирает еще и целый набор заблуждений. Чего стоит хотя бы милая и очень распространенная привычка в начало презентации помещать рассказ об успехах своей компании, что для профессионала является грубейшей ошибкой. Хотя наряду с этим есть и четкий перечень ситуаций, когда следует поступать именно так.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Вы уве­личите свои возможности в получении нужных решений от ин­тересующих целевых групп и существенно уменьшите необходи­мость борьбы с вами же созданными трудностями.

Компетенция «Планирование»

Назначение компетенции. Оно очевидно. Ну, и кто не знает, что руководитель обязан заниматься планированием, в том числе time-management?

Почему — «в том числе»? Мне представляется, что поскольку время — один из ресурсов, то именно такая логическая принадлеж­ность и является правильной. Знают о планировании все, а вот дей­ствительно этим занимаются единицы. Уточню, что мы обсуждаем именно оперативное планирование, которое применяется как один из инструментов для управления подчиненными, стратегический же аспект или финансовое планирование здесь не рассматриваются.

Практика показывает, что к возникновению знакомой ситуа­ции «знаем, но не делаем» приводят две основные причины.

Первая заключается в том, что знания о технологиях опера­тивного планирования находятся на уровне общей культуры, а поэтому не содержат тех важнейших деталей, которые дают ответ на ключевые вопросы: «Зачем?» и «Как?» Не имея ответов на эти вопросы, ни один разумный че­ловек ничего всерьез делать не будет. От тех же, которые взялись со рвением выполнять то, чего не поняли, больших успехов ожи­дать не приходится.

Вторая причина заключается в том, что планирование — одна из тех компетенций, которую следу­ет относить больше к категории «полезно», чем «вкусно». Отсюда и такое повсеместное, к сожалению, пренебрежение к практическому ее применению. К основным за- ^^^^^^^^^^^^^^^^^ дачам планирования можно отне­сти: учет проектов и обязательств, расстановку приоритетов, фор­мализацию рабочих целей, детализацию перечня работ, определе­ние оптимальной последовательности выполнения заданий, учет и оценку всех видов ресурсов, составление графика выполнения, определение вех для контроля и оценки ситуации.

К дополнительным задачам относятся: идентификация и оцен­ка рисков, а также разработка, профилактика и модели реагиро­вания.

По сути, используя планирование, руководитель создает свое­образную перфокарту, чем обеспечивает возможность для орга­низованной и эффективной работы структуры. Я не оговорился, именно возможность, которая должна быть реализована с приме­нением и других управленческих компетенций. Кроме того, пла­нирование — единственная компетенция, владение которой на должном уровне ограждает руководителя от хаоса и позволяет справиться с тем информационно-событийным торнадо, который так характерен для современного бизнеса.

Ключевое условие эффективного применения. Самодисци­плина. Это качество необходимо здесь более, чем в применении всех иных компетенций. Увы, планирование — одна из самых «по­лезных» и одновременно самых «невкусных» компетенций.

Основная ошибка. Руководитель находит себе разнообразные оправдания для несоблюдения основных принципов и невыполне­ния ключевых и потому обязательных действий. В итоге не толь­ко он сам, но и его подчиненные работают в облегченном, а зна­чит, неэффективном режиме. Ведь совершенно не важно, сколько времени вы проводите на работе, и ваш трудоголизм отнюдь не оправдывает неприменения одной из ключевых компетенций.

Ключевое условие эффективного применения. Знание и скру­пулезное, с должной регулярностью выполнение всех элементов технологической цепочки.

Основная ошибка. Слабое знакомство с деталями и фраг­ментарно-спорадическое применение разрозненных элементов. Такой подход не только не дает эффекта, но и, наоборот, отнимает время.

Ключевое условие эффективного применения. Подчиненные, как и руководитель, должны быть обучены планированию, и жела­тельно по той же методике.

Основная ошибка. Обучение подчиненных считается излиш­ним баловством, в итоге руководитель лишается возможности го­ворить с подчиненными на одном языке.

Ключевое условие эффективного применения. Применение изученных технологий планирования должно стать для подчинен­ных обязательным, а не по желанию. Нарушение этого правила рассматривается как серьезный проступок и влечет за собой при­менение соответствующих санкций со стороны руководителя.

Основная ошибка. Технологии планирования не применяются подчиненными вообще или применяются фрагментарно. Вари­анты мотиваций бывают различны — от «неудобно» до «нет вре­мени». Порой сам руководитель относится к этим объяснениям с сочувствием. Может быть, потому, что не решается использовать принуждение, а может, потому, что сам втихую нарушает и разде­ляет отношение своих сотрудников.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Согласи­тесь, что неприятно ощущать себя загнанным бобиком, к хвосту которого какой-то шутник привязал консервную банку. Чем бы­стрее бежишь, тем громче гремит... Порой знаешь, как правильно поступить, а обстоятельства вынуждают делать совсем по-другому. И только через какое-то время обнаруживаешь, что так и не сделал то, что считал правильным. А иногда ценой огромных усилий до­стигаешь того, к чему стремился, а радости это не приносит.

Ключ к решению этих и многих других проблем кроется в пла­нировании. Кстати, технологии планирования прекрасно настраи­ваются под любой характер руководителя без разрушения его лич­ности и превращения повседневной работы в каторгу.

⇐ Предыдущая44454647484950515253Следующая ⇒

Поделиться: