Компетенция «Регламентация»

Назначение компетенции. В ходе работы возникает необходи­мость формализации и закрепления порядка выполнения различ­ных процессов. Это позволяет увеличить вероятность правильного выполнения работы и, соответственно, получения желаемого ре­зультата. Регламентация снижает персоналозависимость и умень­шает значимость личностных качеств сотрудника. Достигается та­кой эффект за счет того, что для получения результата уже нужен не талант, а исполнительность, что значительно упрощает многие аспекты управления структурой. Регламенты должны проходить регулярную оценку на эффективность и, в случае необходимости, отменяться или переписываться.

Так должно быть. А что же мы имеем на практике?

Если несколько упрощенно определить весьма распростра­ненную ситуацию, то регламенты не работают. А симптомов — масса. Например, у руководителей вызывает большое удивление вопрос: «Пробовал ли кто-нибудь получить результат, используя этот регламент?» Да никому и никогда это и в голову не прихо­дило!

Зачастую все — и руководитель, и подчиненные — восприни­мают регламенты отнюдь не в качестве полезного практического инструмента. К ним склонны относиться либо как к навязанному и неизбежному злу, либо как к некоему ритуалу, смысл которого непонятен, но надо соблюдать традицию. Неудивительно, что на семинарах при слове «регламентация» у многих руководителей проявляется та своеобразная реакция, которая показывает на­личие нешуточной внутренней борьбы. Можно легко догадаться, что одновременно с доверием к бизнес-тренеру и готовности при­знать теоретическую полезность этой компетенции существуют глубокие сомнения в возможностях ее практического применения на нашей территории вообще, и в рамках конкретной структуры в частности.

Рассуждая о полезности или вредности регламентов, не следует забывать: они не возникают сами по себе, их создают люди. А польза или вред происходят не от самой методики, а от правильности или неправильности ее применения.

Ключевые вопросы. Что стоит регламентировать, а что нет? Насколько детален должен быть регламент? Какие методы позволят обеспечить внедрение регламента? Что может снизить уровень неизбежного сопротивления подчиненных? Как сделать так, чтобы регламент соблюдался подчиненными, и что делать с теми, кто к этому не склонен? Стоит ли привлекать сотрудников к разработке регламентов, а если и да, то каких и как это сделать? С какой периодичностью проводить аудит регламентов? Что делать, если внедренный регламент показывает свою несостоятельность?           

Нюансов много, но для нахож­дения правильных ответов существуют правила и закономерности. Мастерство руководителя в том и состоит, чтобы использовать эту компетенцию профессионально, наряду с прочими, и не допускать возникновения так часто встречающихся перекосов.

Ключевое условие эффективного применения. Умение на­ходить правильные в конкретной ситуации ответы на указанные выше ключевые вопросы.

Основная ошибка 1. Руководитель начисто игнорирует ком­петенцию «Регламентация», вообще не используя этот ресурс для управления подчиненными.

Основная ошибка 2. Руководитель делегирует работу по соз­данию регламентов, считая достаточным лишь факт их наличия и никак не контролируя качество и реальное влияние инструмента на действия подчиненных.

Основная ошибка 3. Руководитель перегружает подчиненных разнообразными регламентами, стараясь предписать тональность буквально каждого «чиха».

Основная ошибка 4. Руководитель допускает существование неработающих и/или противоречивых регламентов. Достаточно много примеров тому, что регламенты противоречат друг другу, их не исполняют или наказывают тех, кто пытается им следовать. А еще процесс наказания может сопровождаться комментарием руководителя: «Мало ли что в регламенте написано! Думать надо!»

Хотел бы отметить, что регламент, который не работает, боль­ше вредит системе управления, чем отсутствие регламента во­обще. Дело в том, что регламент изначально представляет собой более тяжелый компонент системы, чем какое-то негласное пра­вило. Факт, что его игнорируют или нарушают, свидетельствует о неразумности и/или слабости власти руководителя. Подчинен­ные саботируют регламент, потому что он им мешает жить или потому что бесполезен, так как его невозможно использовать для получения желаемого результата.

Основная ошибка 5. Руководитель полагается на регламенты, но целенаправленно не использует других управленческих компе­тенций, например таких, как «Делегирование» и «Контроль». Даже если компетенция «Регламентация» будет использована правиль­но, этого будет недостаточно, для того чтобы подчиненные рабо­тали с полной самоотдачей, ставя себе задачи и выбирая для их решения как оптимальные сроки, так и методики.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Пра­вильно сформулированные и должным образом внедренные ре­гламенты являются важнейшим подспорьем для использования остальных управленческих компетенций. Регламенты выполняют триединую задачу.

Во-первых, регламент позволяет хорошо выполнять свою ра­боту тем подчиненным, которые на это позитивно настроены.

Благодаря регламентам они понимают, что, почему, как и когда им следует делать. Регламент можно изучить, уточнить у руково­дителя неясные моменты, после чего правильно выполнять свою работу.

Во-вторых, регламент способствует большей старательности тех подчиненных, которые склонны к поиску возможностей для облегчения своей жизни на рабочем месте. Дело в том, что именно регламент проводит тонкую грань между ошибкой и проступком. Ошибкой следует считать неправильное действие при отсутствии непротиворечивой формулировки действия правильного. Про­ступком же — неправильное действие при изначальном уведом­лении подчиненного о том, какое действие считается правильным. За ошибку наказывать не полагается, а вот за проступок — необ­ходимо! Кстати, это правило в процессе управления руководители часто нарушают, что приводит к разброду и шатаниям в стане под­чиненных.

Попутная рекомендация: если при выполнении каких-либо важных, с вашей точки зрения, деталей работы происходят частые ошибки, то это является четким сигналом о необходимости пере­смотра регламента и/или более глубокой его детализации.

Обычно люди в меру добросовестные охотно используют те возможности, которые им предоставляют несовершенные прави­ла игры. Но, когда руководитель с помощью регламента проводит четкую грань между ошибкой и проступком, количество наруше­ний и неточностей существенно снижается.

Конечно, такой эффект будет достигнут только в том случае, если параллельно с регламентацией игрового поля система управ­ления неотвратимо и должным образом будет реагировать на на­рушение регламентов. Более подробно это описано в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных...»

В-третьих, регламенты позволяют провести своего рода сепа­рацию и выявить тех подчиненных, сама целесообразность рабо­ты которых в вашей структуре сомнительна. Достигается это за счет проведения уже отмеченной выше четкой грани между ошиб­кой и проступком, что служит еще и своеобразным катализатором скрытой деструктивности. Те немногие, которые по каким-либо причинам были негативно настроены, не захотят следовать регла­ментам и будут совершать регулярные проступки, чем и проявят свою зловредную сущность. Регламентация лишает руководителя иллюзий и возможности не связываться с различными неправиль­но настроенными к работе (вспоминаем перечень своих обязанно­стей) персонажами. На первых порах это, безусловно, прибавляет руководителю хлопот, но зато позволяет укрепить дисциплину, улучшить отношение подчиненных к работе и повысить эффек­тивность управления.

⇐ Предыдущая46474849505152535455Следующая ⇒

Поделиться: