Взаимодействие различных управленческих компетенций на поле регулярного менеджмента

Давайте себе представим, как именно следует применять три набо­ра компетенций, чтобы обеспечить наиболее эффективный режим эксплуатации подчиненных.

Думаю, что вам известна такая игра, как керлинг. На всякий слу­чай напомню, что суть игры заключается в том, что необходимо точно передвигать по ледяному полю каменную шайбу. При этом использу­ется такой инвентарь, как клюшка для толкания шайбы и шваброчки, которыми расчищают лед для улучшения скольжения шайбы.

А теперь — небольшое упражнение на визуализацию.

При помощи компетенций из набора «Личная эффективность руководителя» подготовим «ледяное поле». Понятно, что чем луч­ше поле, то тем легче будет на нем играть. И наоборот, передвигать каменную шайбу по площадке, где отсутствует лед вообще или он залит неровно, будет не только трудно, но и потребует привлече­ния дополнительных ресурсов.

Для того чтобы лучше разобраться в основном назначении ком­петенций из двух других наборов, потребуется еще раз вернуться к вопросу о взаимовлиянии бытия и сознания.

Под бытием мы будем понимать тот набор поступков, которые совершает человек, и то качество жизни, которое и является ре­зультирующим итогом его ежедневных поступков. Под сознанием мы подразумеваем картину мира отдельного человека: набор его представлений, стереотипов, понятий и парадигм.

С одной стороны, то, как мы живем и что мы делаем, определяет то, как мы думаем. С другой стороны, то, как и насколько адекват­но мы думаем, оказывает сильнейшее влияние как на набор наших ежедневных поступков, так и на качество нашей жизни.

Для того чтобы управление подчиненными было эффектив­ным, правильно было бы влиять как на поступки, так и на образ мыслей.

Для влияния на «бытие» у нас есть компетенции из набора «Управ­ление поступками подчиненных». Конечно, раз уж бытие влияет на сознание, то эти компетенции ока­зывают влияние и на мышление, но скорее косвенное, в соотношении 80:20.

Кроме того, управляя поступ­ками, мы оказываем на биологи­ческую систему, т.е. на подчинен­ного, только внешнее воздействие, которое в очень малой степени влияет на собственные настройки самой системы.

Следовательно, подчиненный будет совершать нужные нам по­ступки только до тех пор, пока будет продолжаться внешнее воз­действие необходимой силы. Соб­ственные же «настройки» будут притормаживать систему, снижая эффективность внешнего воздей­ствия.

Продолжим аналогию с керлингом. Компетенции из этого на­бора играют роль клюшки, необходимой для придания шайбе начального импульса, чтобы она начала перемещаться в нужном игроку направлении. Для большего влияния на сознание мы бу­дем использовать уже компетенции из набора «Управление мыш­лением подчиненных». Управляя мышлением, мы будем старать­ся должным образом изменить настройки самой системы. Если мы справимся с этой, отнюдь не легкой, задачей, то подчиненный сам будет стремиться делать то, что мы считаем необходимым. Причем поскольку произошли конструктивные изменения в са­мой системе, то нужные нам действия будут совершаться и без постоянного внешнего воздействия. Таким образом, эти компе­тенции оказывают влияние не только на мышление, но и на по­ступки, опять-таки в том же соотношении 80:20. Если мы умеем использовать эти компетенции на среднем уровне, то наши под­чиненные займут по отношению к системе управления позицию «исполнительность», а если хорошо — можно рассчитывать на позицию «лояльность». Более подробно характеристики этих и других позиций описаны в главе 13 «Как влиять на старатель­ность подчиненных...».

Вернувшись к керлингу, мы заметим, что компетенции из этого набора соответствуют тем шваброчкам, которыми игроки чистят лед перед шайбой. Конечно, сразу хочется задаться вопросом: а нужно ли внешнее воздействие, если система уже перенастроена? Действительно, зачем управлять поступками, если мышление уже должным образом откалибровано? К сожалению, причины те же, по которым невозможен вечный двигатель: внешнее сопротивле­ние и потери в самой системе.

Иначе говоря, разнообразные события вкупе с собственными желаниями человека сбивают настройки и мешают самостоятель­ному и равномерному движению подчиненного в нужном руко­водителю направлении. По этой же причине в керлинге шайба не сдвинется с места сама, сколько ни разметай перед ней лед, а под­чиненный может и не начать самостоятельных действий, если не воздействовать на него, так сказать, снаружи, с помощью, напри­мер, компетенции «Делегирование».

Поэтому и необходимо периодически воздействовать на под­чиненного извне, сообщая ему дополнительный импульс. Чем хуже настроено мышление, тем, соответственно, необходимо бо­лее интенсивное применение компетенций из набора «Управление поступками». Думаю, вы поняли, кто в этой аллегории «игрок», а кто — «шайба»?

⇐ Предыдущая50515253545556575859Следующая ⇒

Поделиться: