Компетенция «Координация»

Назначение компетенции. Применяется для поддержки процес­са выполнения работы подчиненными. Как правило, она связана с получением и/или предоставлением обратной связи. Кроме того, в рамках применения этой компетенции удобно выявлять и лик­видировать различные информационные дыры, которые могут присутствовать у подчиненных относительно нюансов, важных для качественного выполнения порученных заданий.

Дополнительные возможности для эффективного управления открываются в том случае, если руководитель умеет комбиниро­вать несколько компетенций одновременно. Тогда компетенция «координация» используется в качестве фона, который обеспечи­вает эффективность применения уже других компетенций.

Так, например, руководитель может использовать фрагмен­ты компетенции «Коучинг» для влияния на режим саморазвития подчиненного. Для организации такого воздействия используется манера разговора, при которой руководитель не сообщает подчи­ненному всю необходимую информацию, а лишь фрагменты, тем самым вынуждая его думать самостоятельно и достраивать недо­стающие элементы «картины».

Ключевое условие эффективного применения. Выделение вре­мени для целенаправленного общения с подчиненными.

Основная ошибка. Руководитель зачастую недоступен, избега­ет общения с подчиненными, а если и общается, то в формальном режиме.

Ключевое условие эффективного применения. Умение орга­низовать эффективную обратную связь, что требует не только зна­ния соответствующих правил, но и навыков их применения.

Основная ошибка. Руководитель, не владея необходимыми навыками, сворачивает процесс общения, делая его неэффек­тивным.

Ключевое условие эффективного применения. Четкость обо­значения режима обратной связи. Завершая выполнение компе­тенции «Делегирование», необходимо сформулировать подчинен­ному режимы взаимодействия. Например, имеет ли он право об­ратиться к вам, если да, то в каких случаях и каким образом: лич­но, по телефону или по электронной почте? Должен ли он ждать вашего ответа, или вы хотите, чтобы он сам справлялся со всеми проблемами до определенного момента? Не забывайте о возмож­ной помехе «Синдром ВшегоотЬ»: подчиненный может понимать все это совершенно иначе, чем вы ожидаете. Допустим, вы вполне готовы ответить на его вопросы. Он же думает, что само наличие таковых вызовет сомнения в его компетентности, самостоятель­ности, способности преодолевать препятствия и закрывает ему карьеру.

Основная ошибка. Игнорирование формализации интересую­щего вас в конкретном случае режима обратной связи и отсутствие применения компетенции «Регламентация» для обозначения ре­жима «по умолчанию».

Ключевое условие эффективного применения. Умение отли­чить подчиненного, который действительно нуждается в обратной связи, от того, кто хочет использовать контакт с руководителем для «пересадки пресловутых обезьян».

Основные ошибки. Жесткое купирование любых попыток подчиненных получить информационную/эмоциональную под­держку либо, наоборот, поощрение иждивенчества и лености мышления.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. К сожа­лению, эта тема весьма слабо освещается в большинстве фунда­ментальных учебников, да и на семинарах прорабатывается недо­статочно. Профессиональное же развитие владения компетенцией «Координация» открывает большие возможности для заблаговре­менного предупреждения кризисных ситуаций, а также для неза­метного, но постоянного повышения профессионального уровня ваших подчиненных.

Компетенция «Контроль»

Назначение компетенции. Применяется для оценки соответствия параметров текущей работы подчиненных изначально запланиро­ванным. Контроль — процесс измерительный. Проще говоря, мы сравниваем то, что есть, с тем, что должно было бы в этом месте находиться.

Ключевое условие эффективного применения. Принято вы­делять три вида контроля:

· предварительный контроль, который проводится после делегиро­вания задания подчиненному до начала его работы; цель данной компетенции заключается в оценке достаточности ресурсов под­чиненного для выполнения рабочего задания: знаний, понимания задания, сроков, выделяемых полномочий и т.п.;

· промежуточный контроль, который проводится на отрезке от старта до финиша; цель компетенции заключается в оцен­ке правильности выполнения, желательно в те моменты, когда еще не поздно вводить коррекции. Однако без профессиональ­ного использования компетенции «Планирование» определить эти самые моменты весьма затруднительно;

· финишный контроль, который проводится по завершению за­дания подчиненным; цель компетенции заключается в оценке готовности результата к дальнейшему использованию.

Основная ошибка. Перегруженные производством результатов руководители используют в основном только финишный кон­троль, да и то не всегда. Результаты такой практики достаточно понятны и знакомы. Основной же акцент следует делать как раз на таких видах контроля, как предварительный и промежуточный. Такой подход позволяет не только своевременно и малой кровью корректировать процесс, но и избавляет руководителя от больших сюрпризов на финише. Если же решите сэкономить время, то сове­тую приготовить большую ложку для расхлебывания разнообраз­ных неприятностей.

Ключевое условие эффективного применения. Режим контро­ля должен, как и в делегировании, учитывать такие факторы, как:

· сложность, новизна и значимость работы;

· знания, опыт, личностные особенности и отношение к работе подчиненного.

Основная ошибка. Либо контроль слишком слабый, что встреча­ется чаще, либо, наоборот, слишком плотный, что порождает оби­ды и воспитывает безответственность подчиненных.

Ключевое условие эффективного применения. Контроль дол­жен проводиться открыто, что подразумевает: и вы, и подчинен­ный одинаково понимаете, что, в каких параметрах и в какой момент будет контролироваться. Речь идет об управленческом контроле, ко­торый не следует путать с выявлением контрпродуктивной деятель­ности, направленной против интересов компании. Там действуют иные законы, но не стоит причислять к этому обычное разгильдяй­ство и элементарное непонимание сути рабочего задания.

Основная ошибка. Это правило не соблюдается, что превра­щает контроль в наезд или придирку, которые портят лояльное отношение подчиненного к системе управления (более подробно эта тема раскрыта в главе 13 «Как влиять на старательность под­чиненных...»).

Ключевое условие эффективного применения. Контроль дол­жен завершиться конкретной оценкой деятельности подчи­ненного в виде одобрения или/ и критики. При этом оценивает­ся не личность подчиненного по сумме баллов, а результаты его работы.

Основная ошибка. Руководи­тель не дает подчиненному чет­кой оценки его деятельности, что сбивает настройки и не мотиви­рует как к повторению правиль­ных алгоритмов, так и к исправ­лению неправильных.

Ключевое условие эффектив­ного применения. В случае выяв­ления несоответствия результата тому, что ожидалось, руководи­тель должен вначале выяснить причины, а уж потом делать вы­воды и, может быть, применять к подчиненному соответствующие меры воздействия. Если время или условия не позволяют это сде­лать сразу, руководитель должен вначале разобраться с самим за­данием, а уж потом запланировать проведение анализа ситуации. Во многих случаях причиной промахов подчиненного являются собственные ошибки руководителя в применении управленческих компетенций.

Основная ошибка. Выявление недостатков в работе подчинен­ного приводит к немедленному его моральному, как минимум, на­казанию, либо к формированию негативного отношения и пред­взятости.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Правиль­ное использование этой компетенции позволяет повысить уровень исполнительской дисциплины и ответственности подчиненных. Кроме того, именно применение контроля позволяет руководите­лю предотвратить возникновение множества неприятных неожи­данностей, что стабилизирует обстановку в целом и обеспечивает рост эффективности работы подчиненной структуры.

⇐ Предыдущая47484950515253545556Следующая ⇒

Поделиться: