О расширенном толковании полученного опыта

В каком случае человек будет заниматься подобным насилием над собой? Например, если ему очень нравится соблюдать правила. Та­кие люди есть, они испытывают дополнительное мотивирующее удовольствие от своего умения. Проблема в том, что их количе­ство обычно не превышает 10% и очень часто в это число входит сам руководитель. Для остальных же необходимость напрягать себя отнюдь не очевидна, и благодаря тому самому наследствен­ному стремлению к экономии ресурсов они постоянно зондируют окружающее их поле власти с целью проверки: а может быть, то или иное правило соблюдать вовсе не обязательно? А что будет, если нарушить чуть-чуть? Как бы в шутку? А если в пятницу с утра или в среду после обеда?

В итоге поле власти подвергается постоянной «разведке боем». И как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то инфор­мация эта прилежно регистрируется. Ведь она становится весьма полезной с точки зрения дополни­тельной возможности экономить свой ресурс, а это — условие по­беды в естественном отборе. По истечении весьма короткого пе­риода времени у человека фор­мируется четкое представление о необходимости соблюдения пра­вил на этой территории.

Если выявленная возмож­ность нарушения одного прави­ла еще не приводит к полному разброду и шатанию, то по мере роста обнаруженных в поле вла­сти прорех небрежность подчиненных растет. Ведь понятно, что чем больше правил на территории можно нарушать безо всяких негативных последствий, тем меньше хочется соблюдать даже те правила, последствия нарушения которых еще на практике не про­верены. Здесь уже вступают в силу не обязательно изученные, но интуитивно очень хорошо понимаемые законы вероятности.

Но если система управления не может справиться с нарушени­ем своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участ­никам не только слабость власти, но и то, что правила можно на­рушать в принципе. А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно, если можно нарушить правила, то почему надо со­блюдать договоренности, стараться, прикладывать усилия? Поче­му надо выполнять задание по всем параметрам и в должные сро­ки? А почему вообще надо это задание выполнять? А зачем давать себе труд запоминать какие-либо детали? Подчиненные начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы пони­маете, руководствуются они при этом не только и не столько ин­тересами дела, а скорее своими личными мотивами и стремлением делать/не делать что-либо. Структура становится слабоуправляемой, появляется большой управленческий люфт.

Невозможно предвидеть, когда и какое соглашение или уста­новка будут нарушены в конкретном случае, насколько и кем. Пер­сонал начинает напоминать группу гурманов возле шведского сто­ла: каждый сам выбирает, что, когда и насколько старательно он будет выполнять.

Совесть или система

В такой ситуации единственным дисциплинирующим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненаде­жен. Кроме того, руководителю следует помнить, что для подав­ляющего большинства людей совесть является величиной от­нюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает совестливость компании по отношению к нему самому и, соответственно, определяет вели­чину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такой под­ход открывает большой простор для расхождений в ожиданиях компании и персонала. В итоге человек для каждой территории сам выбирает некую степень напряжения или определенный режим обязательности. Этот режим может находиться в до­статочно широком диапазоне, от полного пофигизма до жесткого педантизма. Кроме того, надо учи­тывать, что интуитивно выбран­ный режим обязательности не ме­няется ежеминутно, а более-менее постоянен для всей территории. Разумеется, при неизменности реально действующих законов.

Я отнюдь не ратую за казар­менную дисциплину, но, закрывая глаза на необязательность подчи­ненных в каких-то вопросах, мы рискуем получить неправильное отношение в самых неожиданных и не всегда подконтрольных обла­стях деятельности.

Конечно, мы можем ужесточить контроль. Но проблема в том, что для многих процессов возможен только финишный вид кон­троля. Например, переговоры с клиентами. Блистательное исправ­ление плохого, вследствие недостаточного старания, результата — дело непочтенное и убыточное, даже если виновник наказывается самым строжайшим образом. Руководитель же должен сфокуси­роваться на том, чтобы любой процесс изначально выполнялся с должным к тому отношением.

Можно ли этого добиться, а если да, то как? Об этом в следую­щей главе.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Вспомните ситуации, в которых подчиненные вели себя не так, как вы от них ожидали. Подумайте о том, почему возникли та­кие ожидания.

2. Вернитесь к главе 9 «Почему верхи не могут...» и еще раз про­анализируйте свои собственные помехи.

3. Проанализируйте, допускали ли единожды провинившиеся подчиненные иные нарушения каких-либо «законов террито­рии». Если да — вспомните, отреагировали ли вы на их про­ступки? Как?

4. Попробуйте выявить закономерности в случайных отклонени­ях от правил и подумайте, о чем может свидетельствовать их наличие.

5. Проанализируйте, какие «законы территории» в вашей струк­туре нарушаются наиболее часто. Насколько четко сформули­рованы эти законы?

6. Подумайте о том, стоит ли использовать управленческую компе­тенцию «Регламентация», для того чтобы формализовать те пра­вила, которые вы полагали понятными и обязательными для всех.

7. Определите зоны, где нарушения происходят наиболее часто, и подумайте о том, какие профилактические действия вы може­те предпринять.

Основные тезисы главы 12

· Большинство руководителей недовольны тем, как их подчи­ненные относятся к работе.

· Большинству людей изначально (на эволюционном уровне) присуще стремление оптимизировать те ресурсы, которые не­обходимо затратить для получения минимально удовлетворя­ющего их результата.

· Если подчиненный может не сделать чего-либо без риска по­терять свой минимально удовлетворительный уровень, то он, скорее всего, воспользуется такой возможностью.

· Человеку свойственно бояться рисков, связанных с инвестици­ей ресурсов ради будущей выгоды, поэтому он не будет работать интенсивней, чем привык, только ради возможного улучшения достигнутого им минимально удовлетворительного уровня.

· Этот уровень обеспечивается результатами: постоянной ча­стью компенсационного пакета по материальной оси, стабиль­ными отношениями по оси социальной и самоудовлетворени­ем по ментальной оси, а также процессом, состоящим из на­бора привычных и потому минимальных по энергозатратам телодвижений.

· На уровень старательности и обязательности подчиненных ва­шей структуры серьезное влияние оказывает то, насколько вы позволяете нарушать «законы территории».

Глава 13

Как влиять на старательность подчиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента

 

О мастерстве полководца судят по боеспособности его войска. Сунъ-Цзы, «Искусство войны»

 

Мы разобрались с вопросом, кто виноват в недостаточ­ной старательности подчиненных, а также в их стрем­лении облегчить себе жизнь за счет снижения уровня обязательности. Враг выявлен, классифицирован и препариро­ван. Теперь самое время ответить на второй из важнейших для нашего человека вопросов: «Что делать?» Но в первую очередь стоит оградить себя от одной очень распространенной управлен­ческой ошибки.

⇐ Предыдущая55565758596061626364Следующая ⇒

Поделиться: