Можно ли обеспечить эффективность при помощи хорошей системы мотивации?

Будем рассуждать по принципу «если... то...». Если так подроб­но описанное в предыдущей главе стремление к рациональному расходованию своих ресурсов существует, то многое становит­ся понятным. Например, почему попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет создания более совершенной системы мотивации обречены на провал. До­пустим, что вы разработали и внедрили правильную систему мо­тивации (отмечу, что в подавляющем большинстве компаний на­стройка этого контура оставляет желать лучшего). Как же будут развиваться события дальше?

Допустим, подчиненные вдох­новились пламенной речью босса о реальном положении дел в ком­пании и поняли, за какие заслуги они могут рассчитывать на те или иные выгоды для себя, то есть по­лучили мотивационную установ­ку. Внимательно ее изучив, они быстро прикидывают рентабель­ность процесса (еще раз вспом­ним про «уравниловку» и «клас­совую солидарность», описанные в главе 12 «Почему низы не хо­тят...»). Итогом такого экспресс-анализа, как правило, является полная индифферентность. Весь строй редко делает шаг вперед. Такой единый порыв можно уви­деть только в патриотических фильмах. В реальной жизни нужен хотя бы один смельчак, который сделает первый шаг, не боясь, что о нем подумают. При этом не факт, что за ним потянутся другие, особенно если компания когда-нибудь в прошлом нарушала свои обязательства перед сотрудниками. Не сомневаюсь, что если такие прискорбные события и происходили, то исключительно в резуль­тате стечения неблагоприятных внешних факторов, а не по вашей вине. Но наверняка это обстоятельство значительно снизило уро­вень доверия к вам подчиненных. В теперешней ситуации это мо­жет сдерживать ожидаемый вами трудовой порыв мотивирован­ных сотрудников.

Иногда вместо полной индифферентности возникает пик из­бирательной или всеобщей активности, после чего все опять воз­вращается на круги своя.

Поэтому попытка руководителя в одностороннем порядке за­интересовать сотрудников в ударном труде ради получения до­полнительных выгод не всегда встречает поддержку. Попробовав поработать в режиме интенсификации, они быстро оценивают привлекательность нового баланса «затраты»/«достижения» и при­ходят к выводу о том, что прежнее соотношение куда более инте­ресно. Да, благ меньше, но ведь раньше хватало. Лучше спокойно, не напрягаясь, работать и получать вполне достойную зарплату, чем вкалывать с утра до ночи так, что не захочется никаких де­нег. Но такие эксперименты могут иметь и более негативные по­следствия, чем просто возврат подчиненных к прежнему режиму функционирования.

Сотрудник попробовал на вкус комбинацию благ более высоко­го уровня. Цена нового компенсационного пакета показалась ему слишком высокой. Но вкус-то понравился! Человек возвращает­ся на прежний уровень, но он его уже не удовлетворяет. Прежнее, привычное соотношение «затраты»/«достижения» перестает его устраивать по параметру «достижения».

Или вы всерьез полагаете, что подчиненный в своих рассужде­ниях будет руководствоваться вашими принципами справедли­вости? Конечно, нет! Если под­чиненный недоволен своей ситуацией, то в первую очередь он склонен винить в этом внешние факторы.

Это еще одна «эволюционно-биологическая» опция, которая предохраняет эго от снижения уровня путем отбрасывания лю­бых сомнений в собственной ус­пешности. Ну, а если я успешен априори, а результаты неудовлет­ворительные, то кто виноват? Правильно, компания.

Она недостаточно меня моти­вирует, не полностью учитывает мой вклад в работу и отношение к делу, не компенсирует реальный уровень инфляции, не позволяет раскрыть мой огромный потенциал, не учитывает возросшую сложность моей работы... В общем, список возможных обвинений вы легко можете продол­жить сами.

И наш подчиненный легко приходит к мысли о... неадекват­ности компенсационного пакета, причем в отношении его по­стоянной части. Да, человек теперь хочет гарантированно полу­чать большую оплату за привычный комфортный набор телодви­жений.

Что, впрочем, неудивительно: к хорошему привыкаешь быстро, а отказываться, конечно, не очень хочется.

⇐ Предыдущая56575859606162636465Следующая ⇒

Поделиться: