Управленческая камасутра: как выбрать оптимальную позицию для эффективной эксплуатации

Конечно, весьма опрометчиво с моей стороны было бы утверж­дать, что все позиции, занимаемые подчиненными, проявляются в чистом виде и не меняются в зависимости от обстоятельств. Каж­дая позиция может быть отградуирована в определенном диапа­зоне, и на шкале могут быть пограничные участки, на которых по­веденческие симптомы будут выглядеть смазанно и далеко не так контрастно, как это описано в предыдущем разделе. Кроме того, сотрудник, безусловно, может занимать различные позиции в за­висимости от ситуации. Но если вы проанализируете поведение своих подчиненных, прикладывая к ним наши шаблоны, то без особого труда выявите ту позицию, которую тот или иной ваш подчиненный склонен использовать как доминирующую.

Для этого вам пригодится практика поиска закономерностей в наборе случайных, казалось бы, поступков подчиненных. К при­меру, сотрудник иногда нарушает разнообразные правила, но, ка­залось бы, не переходит границ. В этом случае закономерностью является то, что установленные нормы он нарушает регулярно. То, что при нарушении каждого правила ему свойственно чувство меры, делает честь скорее его осторожности, чем вашей управлен­ческой квалификации.

Мирясь с большим количеством незначительных нарушений, вы не замечаете главного — сотрудник занимает позицию кон­фронтации. В любой жизненной или рабочей ситуации человек автоматически выбирает необходимые поступки, используя свой набор активных парадигм. Поэтому та позиция, которую занимает подчиненный по отношению к системе управления, является свое­образной результирующей его личного набора парадигм.

Естественно, нас интересует, чтобы процесс эксплуатации вве­ренного нашему управлению суммарного человеческого потенци­ала проходил не только результативно, но и, вопреки националь­ным традициям, эффективно. Вопрос: какая из возможных пози­ций подчиненных подходит для этого наилучшим образом?

Очевидно, что эффективность процесса эксплуатации будет минимальной, если подчиненный занимает позицию конфрон­тации. По мере изменения позиций эффективность режима эксплуатации будет увеличиваться. Пик эффективности будет приходиться на позицию лояльности, затем произойдет резкий спад в направлении позиции вовлеченности. Исходя из этого, мы можем желать, чтобы все подчиненные находились в позиции ло­яльности. Такое решение на первый взгляд кажется абсолютно логичным. Но поспешу вас разочаровать. Такая цель будет абсо­лютно правильной, но недостижимой. Это означает следующее: достичь этого невозможно, но целесообразно последовательно, без резких движений и неоправданных инвестиций, двигаться в нужном направлении, понимая, что каждый шаг приближает вас к идеалу.

Оптимальным же состоянием дел будет та ситуация, при кото­рой большая часть подчиненных занимает позицию исполнитель­ности. Конечно, это может показаться недостаточным.

Если кто-то проявит инициативу — прекрасно. Но позволю себе напомнить один из основополагающих принципов регулярного ме­неджмента: инициатива подчиненных является хорошим дополни­тельным ресурсом, успех же должен быть обеспечен правильным решением запланированных задач. Но если ее нет — не беда, мы на нее, собственно, и не рассчитывали. Говорить о процентном рас­пределении позиций подчиненных большого смысла, на мой взгляд, не имеет. Когда речь идет о первичной структурной ячейке — рабо­чей группе, то при расчетах всегда будет получаться, как в детской задачке: два землекопа и две трети.

Скорее целесообразно говорить о позициях, уместных для са­мих руководителей в принципе. Тут, увы, диапазон допустимых ва­риантов сужается. Руководитель должен всегда занимать позицию лояльности.

Исполнительность руководителей допустима на самых ниж­них иерархических уровнях: в производстве, административно-хозяйственных подразделениях или в логистике. А как обстоят дела в реальной жизни?

К сожалению, большинство сотрудников концентрируются на по­зиции имитации. Далее примерно поровну распределяются позиции исполнительности и саботирования. Еще меньше людей оседают на конфронтации и лояльности. Самая малочисленная, но часто самая заметная группа — вовлеченные. Довольно типично, хотя и обидно, когда на позициях конфронтации и саботирования скапливаются наиболее опытные и сильные по своему потенциалу сотрудники. Та­кое положение является следствием управленческих промахов их ру­ководителей. И опять возникает вопрос: «Что делать?»

⇐ Предыдущая59606162636465666768Следующая ⇒

Поделиться: