О том, стоит ли собирать команду «героев»

Бывает, и довольно часто, что руководителям приходит в голову еще одно простое решение для этой довольно сложной задачи. Вы­глядит это решение примерно так: обойти вышеописанные пре­пятствия, собрав под свои знамена молодых и рьяных, которым всегда и всего мало. Это выглядит привлекательно еще и потому, что с такой светлой идеей хорошо коррелируется одно из очень распространенных и неверных объяснений причин низкой эф­фективности персонала. Я имею в виду распространенную сре­ди руководителей информацию о том, что у человека есть некий предельный срок работы в компании, по окончании которого его надо увольнять, так как ему становится скучно и толку от него все равно нет. На чем такая легенда базируется?

В нашей системе управления подчиненные традиционно рас­сматриваются не как объекты эффективной эксплуатации, а как равноправные субъекты, которые должны работать все лучше и лучше потому, что они сами хотят лучше жить. Жизнеспособность этой концепции мы уже рассматривали в предыдущей главе.

Кроме того, идею о замене сотрудника, исходя из сроков его работы в компании, предлагает и ряд западных авторов. На мой взгляд, такое предложение является хорошей иллюстрацией того, насколько внешне привлекательным может выглядеть достаточ­но опасный подход к решению сложной проблемы. Смотрите, что получается: принимаем за основу абсолютно правильную идею о неизбежном с течением времени снижении уровня мотивации персонала. Теперь на этом можно построить уже неверные, но удобные для руководителя выводы. Раз уровень мотивации сни­зился, то, вместо того чтобы заниматься перенастройкой своих управленческих инструментов, меняем сотрудника.

И больше не прикладываем никаких усилий. Я отнюдь не сто­ронник пожизненного найма, а, наоборот, поклонник управляе­мой текучки. Но менять надо не тех, у кого пропал интерес, а тех, кто не может или не хочет следовать тому перечню повышен­ных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными. Причем эти требования должны относиться не только к повышению результатов работы. Не менее важны новые требования к освоению новых методов достижения повышенных целей и параллельная поддержка их освоения. В этом месте хоте­лось бы заметить, что повышение требований к результатам ра­боты подчиненных очень редко сопровождается параллельными действиями руководителя по методологическому и ресурсному обеспечению этого процесса. Тут опять будет уместно вспомнить о том, что именно такой подход соответствует нашей системе управления.

Тем же, кого интересует реальная эффективность без обяза­тельного соблюдения наших управленческих традиций, я реко­мендую своевременно избавляться не от тех, кто проработал 3, 5 или 7 лет, а от тех, кто не хочет или не может осваивать новые алгоритмы. А представить эти алгоритмы подчиненным вместе с ресурсами для их освоения — прямая обязанность руководи­теля наряду со своевременным обновлением параметров целей работы. Но давайте все-таки рассмотрим вариант формирования команды из субъектов, которые отличаются повышенными за­просами.

Правда, такой вариант маловероятен с точки зрения стати­стики. Конечно, на пару компаний подобных персонажей на рынке труда хватило бы, но чисто теоретически. А у тех, кому неведомым образом вдруг удалось бы собрать таких подчиненных на одну площадку, могут начаться неприятности уже дру­гого рода. Попробуйте-ка обеспечить хорошую управляемость столь ненасытной команды. Рояль оттащить на девятый этаж еще получится, а вот более сложные и продолжительные задачи решать — вряд ли. Ведь амбици­озность часто идет в комплекте с такими качествами, как незави­симость, импульсивность, склон­ность к нарушению правил и про­чими, весьма затрудняющими процесс управления. Но даже если и с этой проблемой каким-то чудом удастся справиться, то года через два придется начи­нать все сначала и опять про­водить полную замену личного состава. Но, допустим, вы су­меете вовремя сменить коман­ду. Однако, во-первых, на развитом рынке такие дивертисмен­ты вызывают острое недовольство клиентов. Во-вторых, вы не самым лучшим образом формируете репутацию компании как работодателя. А участники рынка труда все больше склонны об­ращать внимание именно на этот фактор. Хороший специалист может заработать примерно одинаковые деньги в целом ряде компаний одного уровня. Почему он должен приходить именно к вам? А если еще учесть то, что вся цепочка вышеописанных мероприятий должна быть исполнена воистину филигранно, то я бы от души рекомендовал использовать иной набор методик. Маловероятное сочетание маловероятных событий принято на­зывать чудом...

Промежуточные выводы

Мне представляется, что с учетом того, что рынок развивается и структурируется довольно быстрыми темпами, более рацио­нально использовать управленческие технологии, которые отвечают трем признакам:

· позволяют достигнуть стабильного и постоянного роста произ­водительности;

· обеспечивают долгосрочный эффект за счет нейтрализации «обратного скольжения»;

· мало зависят от уникальности личностных качеств подчи­ненных.

 

Неутешительный вывод: столь привлекательная для многих ру­ководителей мечта о воодушевленно-мотивированном персонале, который радостным задором то и дело приносит компании колос­сальные прибыли, более походит на утопию. Почему же этот миф так живуч?

Во-первых, копь управлять персоналом мы зачастую не умеем и потому не любим (см. главу 9 «Почему верхи не могут...»), то очень хочется верить в чудо, которое позволит обойтись без этого «скучного и ненадежного» занятия.

Во-вторых, бизнес-литература периодически предлагает опи­сания так называемых историй успеха, которые представляют со­бой исключения из правил.

В-третьих, гораздо интереснее искать средства для «дезодори­рующего» воздействия на поведение подчиненных, чем задумать­ся о повышении собственной управленческой квалификации (см. главу 9 «Мифы и рифы...»).

«Корпоративные шахматы», или Анализ позиций подчиненных по отношению к системе управления

Несмотря на то что в большинстве наших структур примене­ние управленческих технологий носит интуитивно-импрови­зационный характер, подчиненные рассредоточиваются по «полю» вполне определенным образом и все основные позиции поддаются анализу. Давайте рассмотрим возможные варианты.

Варианты отношения сотрудников к корпоративной системе управления

⇐ Предыдущая57585960616263646566Следующая ⇒

Поделиться: