Виды возможных взаимоотношений руководителя и компании

 

Конфронтация

Если сотрудник находится в состоянии конфронтации с системой управления, то это проявляется в регулярном нарушении каких-либо действующих правил. Совершенно не обязательно, чтобы эти правила были документированы. Например, подчиненный может регулярно забывать делать то, о чем вы с ним договариваетесь. Это могут быть какие-то мелочи, детали. К примеру, выполнил задание, но не сообщил об этом руководителю, хотя это оговаривалось. Или сообщил, но на два дня позже.

Вы никогда не сможете письменно регламентировать такие ме­лочи, но все параметры принятого поручения становятся частью разового правила, если вы не оговаривали возможность их выбо­рочного, по усмотрению подчиненного, соблюдения.

Кстати, употребленный подчиненным термин «забыл» руково­дителю следует трактовать так: «Я мог)' не только позволить себе не уделять внимания всем деталям вашего поручения, но и не счи­таю нужным скрывать этот факт».

Однако тут важно уметь различать конфронтационное и оши­бочное поведение. Разница небольшая, но очень существенная.

Конфронтацией принято считать неправильное испол­нение той процедуры, отно­сительно которой существует регламент, предписывающий правильное исполнение.

Ошибкой же является дей­ствие, не отвечающее ожидани­ям, но произведенное при от­сутствии регламентации пра­вильного исполнения.

Для оценки реальной си­туации я всегда рекомендую использовать несложное пра­вило: одно нарушение — случайность; два нарушения — законо­мерность; три нарушения — тенденция.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтационного пове­дения являются такие хорошо знакомые нарушения дисциплины, как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Насколько такие вольности безобидны, мы уже обсуждали в главе о власти.

Иные сотрудники даже бравируют, нарушая те или иные нор­мы достаточно демонстративно. А бывает, что человек, во многих отношениях безупречный, часть правил нарушает постоянно.

Исходные причины конфронтационного поведения разно­образны, но их можно обобщить: подчиненный недоволен теми или иными параметрами своего положения и, сопротивляясь кор­поративным нормам, поднимает свое эго. Иногда это гораздо про­ще сделать посредством сопротивления чему-то, чем выполняя что-то. Особенно если обладаешь определенным набором ресур­сов, а любой сотрудник, вне зависимости от своего положения, об­ладает возможностями для торможения того или иного процесса.

Кроме того, сопротивление — хороший способ сигнализации о своем недовольстве. Похожие модели поведения свойственны детям. Но недаром говорят, что взрослые отличаются от детей в основном стоимостью своих игрушек.

О состоянии конфронтации свидетельствуют и признаки де­структивного поведения. Каждый подчиненный, безусловно, име­ет право на собственное мнение. Индикатором же позиции слу­жит форма донесения этого мнения до руководителя. Допустим, подчиненный считает, что не располагает ресурсами, достаточны­ми для выполнения поручаемой ему работы.

Если он не занимает позицию конфронтации, то может, напри­мер, запросить недостающие ему ресурсы: полномочия, время, ин­формацию, бюджеты и пр.

А если он не может прямо в момент диалога точно сформули­ровать свой запрос, то, видимо, попросит у руководителя время на обдумывание или анализ ситуации.

Если же сотрудник настроен деструктивно, то и сигнализиро­вать о нехватке ресурсов будет весьма своеобразно, в виде таких примерно реплик: «Ну, не знаю, попробую, конечно...» или «А от­куда я знаю, как это делать?!»

Правда, стоит отметить, что и руководитель в описанном выше случае конструктивного запроса должен уметь адекватно реагиро­вать, а не наказывать всякого, кто не кидается сломя голову вы­полнять порученную работу. Кстати, загляните в главу о компе­тенциях руководителя и подумайте, какие из них будут наиболее полезны в описанной выше ситуации. И оцените, насколько хоро­шо вы ими владеете.

Если конфронтационное поведение сотрудника достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Такая позиция не только снижает эффективность управления, но и влечет за собой цепную реакцию. Согласитесь, что постоянно действующий очаг сопротивления показывает слабость и/или низкий уровень про­фессионализма власти. Осознание же этого фактора неизбежно оказывает свое влияние на позиции всех сотрудников.

Саботирование

Саботированием принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями. Допустим, со­трудник не согласен с теми или иными параметрами своего ра­бочего задания, но не рискует или не хочет использовать кон­фронтацию.

Однако при этом он может обустроить все таким образом, что­бы доказать некорректность самого задания и неправоту отдавав­шего распоряжение. Сделать это довольно просто. Напомню, что многие участки работы менеджера либо не поддаются контролю вообще, либо у вас есть возможность зафиксировать только ито­говый результат и тогда попытаться понять подоплеку происхо­дящего.

Например, вы поручили подчиненному найти неких подрядчи­ков. При этом он не согласен с тем, что их вообще надо искать или что именно он должен этим заниматься, а возможно, что у него уже есть кандидатуры, но вы настаиваете на более широком по­иске. Вполне вероятно, что он, чтобы доказать неправильность вашего поручения, может найти такие компании, сотрудничество с которыми будет изначально обречено на неудачу. Или только от­тенит правильность его первоначальных предложений. Конечно, для предотвращения подобной ситуации вы можете требовать мощного обоснования каждому представленному решению, но, согласитесь, это тоже имеет некий предел целесообразности. Если приблизиться к границам этого предела, то потеряет смысл само делегирование рабочего задания.

Другой пример. Вы поручаете специалистам по продаже про­двинуть на рынок новый продукт. При этом отдельные специали­сты, а то и сам директор по продажам уверены в том, что продукт слишком дорогой, чрезмерно инновационный, рекламный бюджет недостаточен и т.д. Что же будет происходить дальше? Возможно, что будут проведены все необходимые переговоры. Но результат, скорее всего, будет отрицательным. Продукт, к сожалению, ока­жется никому не нужным. И вы так и не узнаете, как проходили переговоры. Действительно сотрудник старался продать или веж­ливо осведомлялся о желаниях потенциального покупателя, а в случае вероятного отсутствия готовности мгновенно заключать договор о поставке не делал никаких попыток для переубеждения.

И в том, и в другом случае все как бы ни при чем и разводят рука­ми: вот, дескать, мы старались, но... В сравнении с конфронтацией са­ботирование является свидетель­ством менее негативного настроя сотрудника по отношению к систе­ме управления. Проблема же в том, что эта позиция может быть более опасна своей незаметностью. Ес­ли конфронтация видна практи­чески сразу, то саботирование ино­гда распознается только на интуи­тивном уровне, путем умозритель­ного сопоставления целей с про­цессом исполнения, результатами работы и возможностями подчи­ненного. Для четкой диагностики необходима серьезная аналити­ка, проникновение в детали и подробности.

Кроме того, саботаж часто выявляется постфактум, когда и ресурсы уже истрачены, и время упущено, поэтому детальный анализ может оказаться не в приоритете — надо выправлять си­туацию. Несмотря на вечную нехватку времени, я рекомендую ру­ководителям обязательно запланировать такое мероприятие, как анализ поведения подчиненных в ходе выполнения проекта. Это позволит выявить доминирующие модели их поведения и, соот­ветственно, провести те или иные управленческие воздействия. В противном случае вам грозит одна из типичных, уже упомянутых ранее корневых ошибок: руководитель, не доверяя подчиненным, не делегирует им работу, а тащит весь воз сам.

Имитация

Если сотрудник занимает позицию имитации, то он совсем не против того, чтобы довести ту или иную работу до положитель­ного результата. Единственный нюанс: искомый результат будет получен, если в процессе выполнения не придется сильно напря­гаться. В отличие от позиции саботирования в данном случае под­чиненный не стремится ничего доказать своему руководителю и не занимает активной деструктивной позиции.

Но он не готов стараться и не заинтересован использовать те ресурсы и усилия, которые необходимы и которые он вполне спо­собен был бы приложить. Если бы, конечно, занимал иную пози­цию. Я приведу в пример слова, которые наверняка знакомы всем руководителям: «Мы пробовали, но...», «Пока не получается, но мы будем стараться что-то сделать...», «Звонили, но пока не до­звонились...».

Один из достаточно характерных признаков такой позиции — ответ «не знаю» на какой-нибудь из вопросов руководителя. Уточ­ним параметры ситуации. Конечно, если вы задаете подчиненно­му какой-либо вопрос, абсолютно не связанный с его прямыми служебными обязанностями, допустим — о расстоянии от Земли до Марса, то, конечно, ответ «не знаю» абсолютно оправдан. Если речь идет о служебной информации, которой у подчиненного мо­жет просто не быть, то такой ответ тоже относительно корректен. Почему относительно? Потому что человек, занимающий позицию лояльности, вероятно, ответил бы так: «Я не знаю, но, если это не­обходимо, могу выяснить». А вот если вы спрашиваете мнение подчиненного по тому вопросу, который находится в его юрисдик­ции, то ответ «не знаю» следует понимать примерно так: «Думать мне лень! Может быть, отвяжешься?»

В общем, если сладкий плод практически сам падает в протяну­тую в нужном направлении руку, то никаких проблем не будет, ре­зультат появится. В аналогичной ситуации сотрудник с позицией саботирования этот плод может и закопать, а вам сказать, что еще не выросло. Но сильно тянуться или, паче того, трясти дерево ими­тирующий сотрудник уже не будет. Хотя к дереву подойдет. Убе­дившись, что «без труда рыбка из пруда» извлечена быть не может, подчиненный-млшшдтор сразу садится за составление убедитель­ного объяснения по поводу наличия большого количества объек­тивных причин, мешающих достижению искомого результата.

Исполнительность

Сотрудник, который занимает позицию исполнительности, го­тов честно выполнять свои обязанности. Пожалуйста, не спешите иронически улыбаться, прочитав слово честно.

Я имею в виду следующее: сотрудник направляет на достиже­ние положительного результата все ресурсы, которые есть в его распоряжении. Не меньше, но и не больше. Подчиненный четко выполняет свои обязанности, как говорится, «от сих до сих». Все, что положено, — сделает. Все, что приказано в рамках «положе­но», — сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.

Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте вписать в его список обязанностей такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать... по параме­трам... с помощью... на предмет поиска возможностей изменения... на... %, результат чего в письменном виде представлять своему не­посредственному руководителю не позднее 29 числа каждого месяца».

Примерно так. Не напишете — не обижайтесь, никаких предло­жений подано не будет. В общем, сотрудник в этой позиции напо­минает хорошего наемника, ландс­кнехта.

Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем нашим прилежанием и профес­сионализмом. Забыли конкрет­ную задачу поставить, а в обязан­ности не удосужились вписать ра­боту, которую следует выполнять без специальной команды, а так­же — режим ее исполнения? Тоже нет проблем, сидим и курим, если рядом не висит табличка «Курить запрещается».

Подобная позиция не самая плохая, бывает, как вы уже убеди­лись, и хуже, но многих руководителей раздражает безумно. А где же огонь в глазах?! А самому слабо подумать? И абсолютно бесполезны претензии типа: «Что же ты, сам не видишь, что делать нужно? Ты же у нас два года работаешь! Я что, все время говорить все должен?» В общем, «брак» с компанией у исполнителя исключительно по рас­чету, никакой любви.

Лояльность

В это определение, как, впрочем, и во многие другие в управленче­ской теории, разные авторы вкладывают широкий диапазон раз­личных смыслов.

Я понимаю лояльность как готовность добровольно, без при­нуждения соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы корпоративной культуры.

Кроме того, в отличие от испол­нительности, лояльность пред­полагает добровольное выполне­ние не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полно­мочий специалиста. И, наконец, сотрудник, который занимает ло­яльную по отношению к системе управления позицию, будет вно­сить руководителю предложения о тех действиях, которые могут положительно повлиять на про­цесс или результат, но не входят в пределы компетенций и/или полномочий сотрудника. Также воз­можно и донесение той информации, которая, на взгляд сотрудни­ка, может быть руководителю полезна.

Я не имею в виду наушничество. Но, допустим, лояльный менеджер по продажам видит, что в туалете сильно течет тру6а. Несмотря на то что этот вопрос никак не входит в зону его служебной ответственности, он может сообщить об этом долж­ностному лицу и продублировать это сообщение своему руко­водителю. Основание: возможное затопление принесет ущерб компании.

Исполнительный же сотрудник такую информацию, скорее всего, сообщать никому не будет. Единственный способ сделать его активным патриотом — вписать ему в обязанности дополни­тельную функцию: «В случае случайного обнаружения неполадок в системах водоснабжения, вентиляции, канализации, отопления и электрических цепях/устройствах сообщать об этом».

Позиция лояльности предполагает, что сотруднику в компании работать нравится. Он получает удовольствие не только от разме­ра и содержания своего компенсационного пакета, но и от самого процесса работы, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров служебного бытия. Поэтому в свою работу та­кой сотрудник вносит несколько больше, чем положено по штату. Он старается увидеть все игровое поле, а не только свою узкую задачу.

Но при этом, что очень важно, не зарывается и не переходит границ своих полномочий. Кроме того, интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Для этого сам ищет допол­нительную информацию, а также старается вникать в детали.

Лояльность очень редко про­является как врожденное свой­ство характера. Как правило, ко­личество таких людей в любом социуме не превышает 10%. Ло­яльность же для остальных лю­дей является величиной переменной. Ее формирование требует от руководителя скрупулезного владения всем ассортиментом того управленческого инструментария, который мы подробно разбира­ли в главе 11 «Компетенции руководителя...».

Конечно, если руководитель бравирует своей косностью и упор­но нарушает фундаментальные законы менеджмента, то он смо­жет уничтожить лояльность и у тех немногих, кто изначально был настроен на конструктивно-позитивный диалог.

Вовлеченность

В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чай­ник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что букваль­но все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела. Казалось бы, такое состояние души является идеальным для работы. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголов­ка, которой надо указать цель (а иногда даже и это не обязательно), после чего отскочить в сторону и не мешать. И все бы хорошо, если бы не досадные мелочи.

Так, например, позиция вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами.

· Невыполнение распоряжений, что вызвано либо потерей «фо­куса» (сотрудник так старался сделать все и быть в «каждой бочке затычкой», что элементарно не рассчитал времени), либо он считает, что в обмен на свой кипучий энтузиазм получает не­гласное право сам решать, что выполнять, а что — нет.

· Подмена положенной по штату работы непрерывной гене­рацией «гениальных» идей, которые, мягко говоря, не лежат в пределах компетенции данного персонажа. Если же сотруд­ник способен регулярно выдавать идеи полезные, то лучше его переместить на ту должность, где он сможет этим заниматься в свое удовольствие, с пользой для структуры и без вреда для регулярного менеджмента. Тем более что способность к генера­ции идей редко совмещается с навыками их реализации. Поэто­му, как бы ни казалось проще получить от человека все, лучше следовать принципам Генри Форда и распределять виды ра­бот. Тем более если есть возможность сделать это, сообразуясь со способностями подчиненных.

· Неспособность к последовательной и системной работе, стрем­ление решить любую задачу лихим наскоком, а в случае не­удачи — быстро атаковать следующую цель. Это представляет большую проблему, так как на уже структурированном рынке большинство задач решается скорее благодаря хорошей орга­низации и должной последовательности действий, чем благо­даря напору и энергичности.

· Неготовность к соблюдению правил вообще, и субординации в частности: опять-таки сотрудник считает, что его рвение и преданность делу являются своеобразной индульгенцией.

· Выход за рамки служебных полномочий или четко поставлен­ных задач, при попытках коррекции или критики, не говоря уже о наказании — жестокая обида, капризы и т.д.

· Спонтанность и зависимость от внешних обстоятельств: на­строения, дня недели, погоды, как следствие — отсутствие га­рантии получения желаемого результата в нужные сроки.

· Завышенные ожидания относительно ответной благодарности компании: человек отдает себя всего и ждет ответного потока щедрот за сам факт вовлеченности и вне зависимости от до­стигнутых результатов.

Дополнительной проблемой является и то, что состояние вовлечен­ности, по сути, похоже на эмоциональную вспышку, поэтому не может продолжаться долго. Чаще всего вовлеченный сотрудник не получает от системы управления того комплекса благ, на которые он рассчитывал. Это связано еще и с тем, что его ожидания чаще всего неадекватны. Поэтому вовлеченность быстро меняется на конфрон­тацию или саботажу если сотрудник просто не решит уволиться. Имитация для него была бы слишком пассивной позицией, так как, оставшись работать в компании, он неосознанно старается ото-

мстить системе управления за свои растоптанные мечты.

Можно ли извлечь из позиции во­влеченности реальную пользу? Бы­вают ситуации, когда вовлеченность сотрудников может и пригодиться. Например, когда есть задача, кото­рая должна быть решена в предельно сжатые сроки и не имеет должного материального обеспечения. Такие задачи принято относить к катего­рии «подвиг». А для подвига, как мы понимаем, требуются герои. Тут-то и может пригодиться руководителю умение вводить своих подчиненных в состояние вовлеченности.

Но тут существует несколько ограничений.

Во-первых, подвиг требует мак­симально четкой организации. Ма­териальных ресурсов может и не быть, а вот управленческие методики активизировать необходимо. В этом случае есть шанс сфокусировать человеческий потенциал, чем обеспечить компенсирующий нехватку материальных ресур­сов кумулятивный эффект.

Во-вторых, руководитель обязан быть активнее подчиненных, быть не то что все время рядом, а, образно говоря, приходить рань­ше и уходить позже.

В-третьих, вне зависимости от результатов, усилия сотрудни­ков должны быть вознаграждены, и если нет возможности облечь это в материальную форму, то, как минимум, поощрены искрен­ней благодарностью.

В-четвертых, подвиг не может быть использован в качестве до­минирующей методики. Жизнь не может и не должна состоять из череды героических поступков. Даже если вас привлекает судьба Данко, то подчиненные не станут вас постоянно поддерживать.

У Михаила Жванецкого есть такой тезис: «Героизм одного покры­вает преступление другого».

Если подвиг подчиненных понадобился для компенсации ва­шего непрофессионализма, то покайтесь публично, перед тем как обратиться с просьбой об участии в акте коллективного героизма. Все равно сотрудники об этом догадываются, поэтому есть шанс обратить оплошность на пользу дела.

У людей есть свойство привязываться не только к тем, от кого они получили благо, но и к тем, кому они сами помогли в трудную минуту. Главное — не пытаться постоянно эксплуатировать это свойство человеческой натуры.

Стоит отметить, что занимаемая подчиненным позиция вовле­ченности обладает рядом обманчиво приятных моментов на эмо­ционально-визуальном уровне.

Руководителю .может показаться, что наконец-то хоть один со­трудник приближается к портрету идеального подчиненного.

На уровне же материальном такая позиция подчиненного чаще мешает и по прошествии времени разочаровывает. В общем, у во­влеченного сотрудника, как и у реально кипящего чайника, слиш­ком много пара уходит в свисток.

Тем не менее в управленческом сообществе повсеместно рас­пространена горячая вера в то, что если собрать в одно место боль­шое количество вовлеченных сотрудников, то все тяготы и слож­ности как стратегического, так и оперативного управления будут решены одномоментно. Увы, живучи еще у «нас» предания о кноп­ке «RESET» (возврат).

⇐ Предыдущая58596061626364656667Следующая ⇒

Поделиться: