Между ангелом и чертом, или О необходимости принуждения

Давайте немного повольнодумствуем. В XXI в. принято говорить о руководителе как о человеке избранном, который должен обла­дать всеми мыслимыми и немыслимыми добродетелями. Давайте затронем такую тему, как принуждение.

Мы уже убедились в том, что с учетом биологических настроек Homo sapiens вообще, и наших привычек к двойному режиму си­стемы управления, уравниловке, а также классовой солидарности в частности, одной лишь мотивацией эффективную эксплуатацию подчиненных не обеспечить.

Рискну утверждать, что ситуация может радикально измениться, если добавить в нашу «векторную диаграмму» еще один фактор — принуждение.

Давайте не будем торопиться отвергать это предложение как несовременное или даже, более того, безнравственное. Лучше по­пробуем сначала проверить, действительно ли внесение в систему управления этого элемента поможет нам решить задачу эффек­тивной эксплуатации. Если нет — тогда и дискутировать не о чем. Ну, а вот если да — то, наверное, будет целесообразно вначале по­искать возможности для совмещения наших высоких идеалов с требованиями эффективности. Никколо Макиавелли задавался вопросом: что лучше для руководителя — когда его любят или когда его боятся? Его собственное мнение по этому вопросу вы­глядит примерно так: если не можешь внушить подчиненным и то, и другое чувство одновременно, то страх предпочтительнее.

Конечно, за 500 лет много изменилось. Однако иерархии пока еще существуют, а никакой реальной и пригодной для массового внедрения альтернативы до сих пор не придумано. Поэтому нам никуда не деться от следующего факта: если мы предоставим под­чиненным слишком большое пространство для маневра, то они бу­дут использовать свою свободу не лучшим для компании образом.

Поэтому не будем говорить о вульгарном страхе. Лучше поду­маем о целях сужения возможностей для выбора действий.

Подчиненные находятся на своих позициях по отношению к сис­теме управления. Если они еще не уволились, то это значит, что их устраивает достигнутая «точка нирваны»: положение по трем описанным в предыдущей главе осям, а также итоговый баланс «затраты»/«доходы».

Вспомним, что в доходную часть следует включить и удоволь­ствие от возможностей сопротивления системе управления в по­зиции конфронтации, обмана в позиции саботирования и эконо­мии усилий в позиции имитации.

Теперь мы предлагаем подчиненным изменить привычные и не­напряжные для них алгоритмы поведения во имя обретения луч­шей доли. Ничего не получится, и мы уже знаем почему.

А что будет, если одновременно с предложением возможности больше заработать мы обозначим угрозу тому оптимальному для них балансу, который был на данный момент достигнут?

То есть вместо выбора между «нормально» и «лучше» мы во­обще исключим сегодняшнюю позицию «нормально» и пред­ложим подчиненным выбирать только между «лучше» и «хуже, чем было».

Уверяю вас, что предоставление именно такого выбора суще­ственно повышает интерес к возможностям улучшения своего по­ложения, даже с учетом того, что это улучшение потребует значи­тельных усилий.

Но если сделать только это, то мы всего лишь попытаемся реа­лизовать кризисное состояние нашей модели управления. Послед­ствия же такого шага мы уже понимаем, равно как и слабые в со­временных условиях возможности реально организовать необхо­димое давление. Поэтому добавим к угрозе потери достигнутого равновесия методологическую помощь в реализации тех действий, которые подчиненным надо произвести, чтобы получить резуль­тат, за который и обещана награда.

Дело в том, что если не обеспечить вектор поддержки, то наша система будет напоминать своеобразную школу выживания: есть принуждение, есть заинтересованность, но самостоятельно про­рваться к результату смогут немногие, остальных же придется удалять. Несмотря на кажущуюся на первый взгляд привлекатель­ность, такая практика таит в себе много опасностей.

Укажу на самые очевидные: необходимость организации оче­реди волонтеров на входе и формирование плохой репутации на рынке труда (компания с режимом школы выживания малопри­влекательна для большинства специалистов).

Очередь может быть обеспечена либо высочайшей привлека­тельностью компании (это доступно избранным), либо большим количеством безработных специалистов вследствие кризисной экономической ситуации.

Плохой репутацией можно было бы и пренебречь. Допустим, вы опять решили привлечь самых достойных.

Но, во-первых, ими еще надо суметь управлять, а во-вторых, высокая текучка весьма нежелательна как для внутренних, так и внешних процессов компании.

Для полноценной реализации такой модели вам придется по­строить какую-то отдельную площадку, на которой и проводить отбор и откуда уже кооптировать «прорвавшихся» в реальную де­ятельность компании. Такая же практика доступна только круп­ным концернам, все же остальные, решившиеся из-за нехватки инвестиционных ресурсов, реализуют эту модель фрагментарно, в результате чего и получают больше вреда, чем пользы.

Таким образом, для построения правильной «векторной диа­граммы» мы используем три формирующих компонента: заин­тересованность, принуждение и поддержку.

Это и позволит руководителю довести управление до уровня отдельного человека. Вместо того чтобы заканчивать управле­ние на том, что поставить подчиненному задачу и оценить до­стигнутый, а чаще недостигнутый, результат, как это принято в нашей модели, вы должны управлять самим процессом выпол­нения работ. Именно в этом и заключается суть регулярного ме­неджмента.

⇐ Предыдущая60616263646566676869Следующая ⇒

Поделиться: