О роли компетенций в формировании «векторной диаграммы»

А теперь самое время обсудить те инструменты, которые будет полезно использовать руководителю, для того чтобы сузить под­чиненному диапазон возможных решений вопроса о том, стоит ли ему напрягаться. Давайте представим, что нам даст правиль­но скомбинированное применение хотя бы только таких (а в гла­ве «Компетенции руководителя...» вы убедились, что их гораздо больше) инструментов, как планирование, делегирование, коорди­нация и контроль. Поскольку я уже давал подробную расшиф­ровку как назначения и содержания этих компетенций, так и тех выгод, которые получает руководитель при их целенаправленном развитии, то сразу перейду к выводам.

С одной стороны, у подчиненного теперь есть четкое представ­ление о доступных ему ресурсах и приоритетах различных зада­ним, а также о сроках выполне­ния задания в целом, продолжи­тельности каждого из этапов и понимание его реалистичности. С другой стороны, он понимает, что если решит проигнориро­вать выполнение какого-либо из согласованных с руководителем заданий, то столкнется с пробле­мами отнюдь не теоретически в далекой перспективе, а в бли­жайшее время.

Чего же ему в этой ситуа­ции захочется больше? Вы­полнить понятное, пусть и требующее некоторых допол­нительных усилий задание, за которое еще и получить обе­щанное хорошее вознагражде­ние? Или рисковать попасть в неприятную для себя ситуацию и получить наказание за недо­статочную исполнительность? Кстати, с применением по­ложенных управленческих компетенций организованный руко­водителем комплекс поддержки выполнения задания служит для подчиненных как формой мягкого принуждения, так и одним из мощнейших мотивирующих факторов. Тем не менее в процессе проведения семинара такое предложение зачастую встречает воз­ражение: «Мы их с ложечки должны все время кормить? Где же на это время взять? Вы знаете, сколько у нас работы?»

Фразу «На это нет времени» следует понимать как «Вопрос не имеет должного приоритета».А управление подчиненными, без­условно, приоритетная задача руководителя. Ну, а работы много именно потому, что руководитель не управляет подчиненными, а выполняет работу в качестве специалиста. Ну, а пока он пашет, его подчиненные работают в облег­ченном режиме. Если ситуация позволяет, то почему бы и нет?

Ведь управление и заключа­ется в том, что руководитель, правильно применяя необходи­мую комбинацию своих управ­ленческих компетенций, фор­мирует ту «векторную диаграм­му», которая и должна помочь сотруднику сделать правильный выбор.

И еще один момент: сотруд­ник должен достигнуть инте­ресующих руководителя пока­зателей не только и не столько потому, что хочет заработать деньги. А в первую очередь потому, что ему поставлены соответствующие задачи и он лишен возмож­ности их не выполнить, так как рискует потерять свой уже зарабо­танный в структуре уровень благ. Практика внедрения регулярно­го менеджмента показывает, что те самые 80% подчиненных, по­ведение которых, как мы знаем, зависит от качества управления, в случае правильной конструкции «векторной диаграммы» выбира­ют интенсивную работу и награду. 10%, которые находятся на по­зиции лояльности по складу характера, будут хорошо работать и безо всякого принуждения. Ну а с 10% ярых противников системы управления придется разбираться. Но об этом позже.

Кто-то может посчитать это элементарной комбинацией «кнут— пряник». Но я бы рекомендовал рассматривать «кнут» — наказание, скорее как альтернативу «прянику» — заинтересованности. И то, и другое подчиненный может получить уже в процессе выполнения работ и еще более значимо по результату.

А принуждение выступает в роли превентивного фактора, задача которого — не допустить нежелательной ситуации и удержать под­чиненного от совершения тех поступков, за которые его следовало бы наказать. И желательно сформировать «диаграмму» так, чтобы наказаний за недостигнутый ре­зультат вообще не было, так как все необходимые воздействия были сделаны руководителем в процессе выполнения работы.

Необходимость наказаний по итогам работы свидетельствует о недостаточном использовании тех управленческих компетенций, которые должны были бы обеспе­чить правильное отношение под­чиненных к работе изначально.

Такие ситуации возникают, если руководитель, например, исполь­зует одну лишь компетенцию — де­легирование, а контроль проводит только на финише.

Есть и еще одно наблюдение: если мы будем использовать ком­петенции только из ящика «Управ­ление поступками подчиненных», то сможем обеспечить позицию исполнительность. Для достиже­ния же позиции лояльность нам не обойтись без компетенций из ящика № 3 «Управление мышлением подчиненных». Поэтому и дол­жен руководитель уметь держать наготове весь набор компетенций.

⇐ Предыдущая61626364656667686970Следующая ⇒

Поделиться: