Управленческая акупунктура, или О точках оптимального воздействия на поведение подчиненных

В одной из китайских стратагем приводится такая формула: «Удер­живай вредом, а двигай выгодой». Смысл в том, что заинтересован­ность в выгоде может побудить человека к каким-либо действиям. Но может не побудить, а вызвать действия неправильные. Мало ли какие идеи у подчиненного появятся относительно того, как имен­но надлежит достигать искомых результатов? Поэтому необходима демонстрация тех негативных последствий, которые грозят подчи­ненному в случае невыполнения или неправильного выполнения задания. Формулировка стратагемы на первый взгляд производит впечатление абсолютно бесспорной. Но, несмотря на это, в управ­ленческой практике эта формула нарушается очень часто. Приведу очень характерный пример.

Во время разговора с руководством компании, которая имеет сеть крупных региональных филиалов, всплыл в том числе вопрос о пренебрежении сроками сдачи отчетов. Безусловно, не требует­ся описывать последствия несвоевременного получения инфор­мации, которая необходима для выработки как стратегических, так и оперативных решений. Кроме того, попутно руководство выразило недовольство, что даже те, кто отчеты сдает, присылают их буквально в последний день, что вызывает перегрузку тех спе­циалистов, которым вменено в обязанность эти отчеты обрабаты­вать. И это происходит несмотря на то, что за своевременную сдачу отчетов предусмотрено премиро­вание.

Давайте вместе проанализиру­ем ситуацию.

Мы можем заметить, что изна­чально нарушена наша волшебная формула. В компании дополнитель­но награждают за то, что должно являться нормой, а это неправиль­но. Соблюдение норм и правил оплачивается за счет постоянной части компенсационного пакета, если речь идет о материальной оси нашей трехмерной системы коор­динат из главы 12 «Почему низы не хотят...». А за несоблюдение норм И правил следует наказывать.

Цель же использования принуждения — не допустить потен­циально наказуемых действий. Необходимо превентивное при­менение тех управленческих компетенций, которые не позволят подчиненным нарушить объявленное нормой. В данном случае речь идет о такой компетенции, как контроль, и таком его виде, как промежуточный, назначение которого — убедиться в том, что работа выполняется с соблюдением нужных параметров, в том числе — сроков.

Как это может выглядеть на практике? Опытный подчиненный, услышав от руководителя формальный вопрос: «Будет ли вовремя готов отчет?», клятвенно пообещает все сделать к нужному сроку. А потом сошлется на обстоятельства непреодолимой силы и по­ведает о своей героической борьбе за интересы родной компании с этими силами.

Поэтому промежуточный контроль должен быть обеспечен иными подходами. Работа подчиненного разбивается на этапы, а по окончании каждого должен быть предоставлен предваритель­ный отчет с той оговоренной заранее информацией, которую не­возможно сформировать при неисполнении этапа надлежащим образом. В конце работы составляется отчет итоговый.

Конечно, мы можем, например, придумать ситуацию, в которой подчиненный правильно выполняет все промежуточные этапы, а последний срывает. В принципе такое событие произойти может, но вероятность его близка к нулю. Напомню о режиме обязатель­ности, который всегда выбирается человеком для той или иной территории. Предполагать же диверсионные действия — явно умножать сущности без должной на то необходимости. Поэтому не стоит всерьез рассматривать и версию о том, что подчиненный потратит энергию на целенаправленную дезинформацию в виде искусно подготовленных неверных отчетов о выполнении про­межуточных этапов. А если и произойдет действительно форс-мажорное событие, то коллеги всегда смогут «подхватить упавшее знамя» и довести до конца уже почти сделанную работу.

Если же вернуться к тому вознаграждению, которое полагалось в компании за своевременную сдачу отчетов, то оно составляло около 5% от общей суммы премии.

Итак, вот как выглядит сформированная руководством компа­нии «векторная диаграмма».

· Отсутствие сопровождающего принуждения. Незначительное дополнительное вознаграждение за соблюдение нормы.

· Незначительное материальное наказание, а скорее недонаграждение за нарушение нормы.

Стоит ли удивляться, что сроки отчетности не были соблюдены? Проще не получить маленькую сумму, чем стараться правильно спланировать свою работу. Но ведь для компании важен не столь­ко факт лишения сотрудника премии, сколько вовремя получен­ный отчет. В этой ситуации материальное наказание никак не ре­шает управленческой задачи, более того — выглядит бессильной местью и показывает слабость власти.

Практика же такое предположение подтверждает: раз воздей­ствие не влияет на поведение, значит, оно не является достаточ­ным. Так какой же смысл повторять его из квартала в квартал? Что же касается возмущения руководителя по поводу сдачи отчетов в последний день, то оно выглядит вообще неуместным. Как можно быть недовольным тем, что сотрудник соблюдает четко сформули­рованное правило?

Во-первых, это лишено всякой логики. Во-вторых, тот регио­нальный руководитель, который старается вести себя в соот­ветствии с нормой, видит недовольство своим поведением. Ему это неприятно, так как он подвергается моральному давлению наравне с теми, кто регулярно нарушает правила. Не думаю, что небольшая материальная доплата компенсирует тот психологи­ческий дискомфорт, который он при этом испытывает. Отчеты требуется получать раньше, для того чтобы успеть их обработать? В этом случае надо изменить сроки. Подобное решение противо­речит уже реальным возможностям региональных отделений? Необходимо каким-либо способом увеличивать пропускную спо­собность того структурного блока, который занимается обработ­кой отчетов.

Я отнюдь не утверждаю, что те правила, которые не противоре­чат логике, будут соблюдать. Но такая калибровка вызывает мень­ше сопротивления, а также делает требования руководства более обоснованными и справедливыми. Итог — повышение управляе­мости системы. В противном случае мы с упорством, достойным лучшего применения, героически боремся с теми трудностями, ко­торые сами же и породили.

Будет ли обеспечено правильное поведение региональных руководителей, если мы изменим «векторную диаграмму» сле­дующим образом:

· уберем премиальную доплату за своевременную сдачу отчетов;

· обеспечим сопровождающее принуждение посредством орга­низации промежуточного контроля.

Однако этого будет недостаточно. Для того чтобы найти правиль­ное решение, давайте сформулируем условия задачи. Дано:

· Трехмерная система координат с материальной, социальной и ментальной осями. Достигнутый сотрудником баланс «уси-лия»/«вознаграждение» определяется в комплексе, по трем осям, и представляет собой своеобразный мотивационный «ко­ролевский бутерброд».

· Что такое хорошо, а что такое плохо — определяет система управления. Возможно, что сотрудники и участвуют в этом, но последнее слово остается за системой управления.

· В случае несогласия с решением системы относительно тех или иных норм сотрудник имеет право на предварительную дискус­сию, но не имеет права на неисполнение в том случае, если ему не удалось убедить систему и решение осталось неизменным.

· Сдача отчетов в указанные сроки является частью нормы, по­этому не должна вознаграждаться дополнительно ни по одной из осей.

· Несвоевременная сдача отчетов является нарушением нормы и, следовательно, поступком неправильным.

· Удерживать от неправильных поступков следует неизбежно­стью негативных для него последствий.

Следовательно, чтобы удержать сотрудника от неправильного по­ведения, мы должны объяснить ему, что в этом случае он потеряет часть того, что имеет, и опустится ниже того суммарного уровня, который считает для себя минимально приемлемым.

Рассмотрим, каким образом может быть обеспечено уменьше­ние (превентивно обозначенное либо реальное) мотивационного «королевского бутерброда», которое должно произойти в случае неправильного поведения сотрудника.

⇐ Предыдущая62636465666768697071Следующая ⇒

Поделиться: