Ось «щедрость—расчетливость»

Безусловно, может показаться, что хорошо иметь репутацию щед­рого руководителя. Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов и выглядит на­много более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человека щедрым, то это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мы рискуем вызвать неоднозначную реакцию, подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно. Попробуйте ответить быстро: какой репутации вам бы хотелось больше? Думаю, что эмоциональный выбор будет очевиден.

Тем не менее тот руководитель, кто проявляет щедрость только лишь для того, чтобы его считали щедрым, вредит самому себе и своей работе. Правда, редко кто в этом признается даже самому себе. Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подчиненных, а также в перспективе их усердную и от­ветственную работу.

Насколько могут быть оправданны подобные ожидания? От­носительно того, стоит ли потакать на работе своим эмоциям, а также насколько целесообразно завоевать симпатии своих под­чиненных, мы уже с вами рассуждали. А вот будет ли щедрость рентабельна?

Подчиненные, которые обладают здравомыслием, вполне удо­влетворятся и справедливыми благами, материальными и/или иными. Для того же чтобы они поверили в эту справедливость, вам пригодится компетенция «Оперативная мотивация». Что же касается тех, кто в силу характера всегда склонен полагать себя не­справедливо обиженным или завидовать более высокому уровню жизни других, то щедрость они все равно поймут неправильно.

Я был неоднократным свидетелем того, как необоснованно щед­рое вознаграждение воспринималось подчиненными как подачка, попытка откупиться и, более того, признание руководителем сво­ей вины. Логика была примерно такая: если нам столько дают, то сколько же огреб он сам? Разумеется, корм был явно не в коня, ни на какие позитивные ответные действия можно было не рассчитывать. В лучшем случае щедрость воспринималась как должное, а чаще и реальный эффект был прямо противоположным ожидаемому.

Так, в одной из компаний собственники, которые сами управля­ли своим бизнесом, установили себе очень низкую, буквально сим­волическую, оплату. Всем же остальным были назначены оклады, превышающие уровень рынка труда примерно на 40%. После этого были заявлены довольно амбициозные, хотя и возможные к вы­полнению планы. Идея заключалась в следующем: денег пока мало, поэтому все на момент рывка инвестируем в персонал, а уж потом, по достижению искомых рубежей, диспропорцию ликвидируем.

Поскольку собственники, объявив подчиненным цели и щедро их профинансировав, истово впряглись в производство резуль­татов и пренебрегли зоной ответственности «управление подчи­ненными», затея закончилась закономерным крахом. Намеченные рубежи достигнуты не были, а производительность оставляла желать лучшего. Приходившие буквально с рассветом и допоздна пашущие владельцы компании с удивлением и обидой наблюдали за тем, как сотрудники позволяют себе опаздывать, вальяжно по­пивают кофе из дорогих кофейных аппаратов и покидают рабочие места в полном соответствии с трудовым законодательством. Ни­кто не считал себя обязанным совершать подвиги единственно по­тому, что их щедро облагодетельствовали. Когда же владельцы по­пытались закрутить гайки как в смысле оплаты, так и дисциплины, возникли вселенская обида и массовый саботаж.

Данный случай, наверное, является апофеозом подобной ме­тодики. К сожалению, мне приходилось видеть множество менее выраженных вариантов. То, что одной лишь заинтересованностью людей с места не сдвинуть, мы уже понимаем. Вывод же относи­тельно щедрости, который я предложу вашему вниманию, может показаться несколько странным.

Коль скоро невозможно проявлять опережающую щедрость без последующего ущерба, то не лучше ли руководителю заранее при­мириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым? Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обе­щания, то не будет ли именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности?

Если же мы еще и не будем ждать милостей от природы, а подкре­пим справедливую и учитываю­щую реальные результаты систе­му оплаты применением подо­бающего набора управленческих компетенций, то счастье наше не замедлит воспоследовать.

Так, например, специалистам по продажам принято платить сравнительно небольшие окла­ды, а премию — за достигнутые результаты. Такой подход хорош при «коротких» сделках и в ситу­ациях, когда продается довольно простой продукт. А как обстоят дела при так называемых «больших продажах», когда переговоры продолжаются неделями и месяцами, а резуль­тат зависит от множества факторов, не зависящих от того, кто ве­дет переговоры? Поскольку сотрудник должен вкладывать свои ресурсы, что называется, «сегодня», а результат будет не скоро, да и неизвестно, будет ли вообще, то зачастую не хватает времени как раз на «большие продажи». Ими не то чтобы вообще не зани­маются, а скорее занимаются формально или под благовидными предлогами саботируя все распоряжения руководителя. Предпо­чтение же отдается «коротким» сделкам, которые гарантируют бы­струю отдачу и ежемесячный заработок. В итоге сотрудники обе­спечивают свой доход, но срывают планы компании по выводу на рынок новых сложных продуктов или выходу на перспективных клиентов. И тут бесполезны все сетования на недальновидность сотрудников. В том, что синица в руке предпочтительнее журавля в небе, нет ничего удивительного. Для исправления такого поведе­ния уместнее было бы прекратить призывы и вспомнить о мате­риалистическом подходе.

Для этого можно, например, отдельно профинансировать каж­дый из этапов сложных переговоров. Деньги для этого, естествен­но, берутся из предполагаемой прибыли по сделке и с согласия сотрудника. Естественен вопрос: а что, если сделки не будет? Да, такое может случиться, и компания частично берет риск на себя. А разве полностью возлагать его на подчиненного справедливо? Но можно и постараться уменьшить риск за счет того, что поддается управлению. Для этого руководитель, используя такие компетен­ции, как «Регламентация», «Координация» и «Контроль», может хорошо организовать процесс подготовки к переговорам, не забы­вая и об отчете проведения каждой встречи.

При этом предварительная договоренность об оплате должна включать в себя пункт о том, что оплачивается не просто прове­денная встреча (сотрудник ведь может и просто попить кофейку с «принимающим решение»), а получение совершенно определен­ной информации и/или достижение договоренностей относитель­но дальнейших планов. Характер же интересующей информации, равно как и желаемые события, как раз и формулируется на ста­дии подготовки к переговорам. Там же совместно с руководителем прорабатываются и возможные переговорные стратегии. Таким образом мы и сможем поменять алгоритмы поведения специали­стов по продажам.

Как видите, щедростью тут и не пахнет, сплошная расчетливость наряду с уместной справедливостью подходов и должным управлен­ческим сопровождением. Надо понимать, что ваша расчетливость, возможно, оттолкнет тех, кто склонен жить сегодняшним днем.

В свою очередь разумные инвестиции большей части получен­ной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о пер­спективе и готовы должным образом работать.

В итоге обстановка станет, может быть, менее веселой, но го­раздо более деловой и, следовательно, лучше способствующей эф­фективной работе.

Ось «честность—обман»

Возможно, что сама постановка вопроса может показаться вам ри­торической. Ведь на первый взгляд тут и не может быть никакого выбора: безусловно, руководитель должен вести себя честно. Дей­ствительно, верность слову, честность и прямодушие являются несомненными достоинствами руководителя. Вопрос лишь в том, будет ли этих качеств достаточно для того, чтобы обеспечить эф­фективное управление структурой вообще, и эксплуатацию своих подчиненных в частности.

К сожалению, в нашем окружении, среди подчиненных, коллег, подрядчиков и контрагентов, могут находиться люди с разными, скажем так, этическими настройками. Нередко встречаются те, кого называют сегодня «кидалы». Конечно, в идеале стоит иметь дело только с кристально честными и высоконравственными субъектами, но практика показывает, что с таким подходом далеко не уедешь. Нам зачастую приходится взаимодействовать не с теми, чья нравственность нам импонирует, а с теми, кто волею судеб оказался на нашем пути.

При этом наша задача — извлекать из сотрудничества умест­ную пользу и одновременно защитить себя от возможного вре­да. А коль скоро контактеры у нас могут быть разные, то, видимо, следует быть готовым к использованию тех технологий, которые обеспечат возможность адекватного взаимодействия. Руководите­лю приходится быть и львом, и лисой. Лев силен и отважен, лиса гибка и хитроумна. В жизни могут пригодиться обе модели, так как для квалифицированного диалога с лисой львиных качеств может оказаться недостаточно. Можно уметь, но не пользоваться, но нельзя пользоваться, если не умеешь.

Если вы сами владеете технологиями обмана, то сможете распо­знавать ложь и хитрость контрагента и защитить свои интересы. Но если вы не владеете всей палитрой поведенческих вариантов, то ваш выбор технологий всегда будет ограничен.

Если вас обманули, нанесли ущерб вашему делу, то даже осо­знание собственной честности не очень-то греет, все равно оста­ется ощущение проигрыша.

Правда, можно показать партнеру, что вы не хуже владеете со­ответствующим инструментарием и можете переиграть его и на том поле, где он считал себя сильнее вас. Обозначив же угрозу, можно предложить перейти к открытому и корректному взаимо­действию. Ключевым словом здесь является «предложить», так как, показав свой класс, вы становитесь хозяином ситуации. Вам, по большому счету, все равно, на каком поле играть, речь идет не о необходимости, а о предпочте­ниях, что вы и показываете парт­неру по взаимодействию.

Таким образом, умея при не­обходимости вести себя нечестно, мы можем эффективно защищать свои интересы, выбирать прави­ла игры и диктовать их прочим игрокам. Для того чтобы управ­лять, надо уметь вести себя чест­но, но надо уметь и обманывать. В противном случае вы не мо­жете ничего никому предлагать, у вас есть одна возможность — просить и, соответственно, на­деяться, что ваша просьба будет кем-то принята во внимание. Призыв к честности часто становит­ся формой манипуляции. Партнер меняет свою часть соглашения, но при этом выражает надежду на нашу честность, чем ставит нас перед трудным выбором: выгода или обязательства? На самом деле в такой ситуации выбор является ложным: если имело место «па­кетное» соглашение, то ваши обязательства сохраняют свою силу исключительно при сохранении обязательств партнера, о чем бы ни шла речь.

Вам никто не мешает оставить свои обязательства неизменны­ми, но только лишь потому, что вы сами считаете это выгодным, но никак не потому, что вас пытаются поймать в ловушку. Конеч­но, задним числом можно себе все так и объяснить, но сами-то вы всегда знаете настоящую причину, правда? Сунь Цзы писал, что «война — путь обмана». Нельзя вести войну, не обманывая: обман на войне вполне морален.

Одновременно с этим надо понимать, что, обманывая, вы всту­паете на путь войны. Если вы обманываете ваших подчиненных, то подаете им ясный и четкий сигнал о том, что начинаете войну. Уверяю вас, они отлично поймут его значение и введут соответ­ствующие коррекции в арсенал своих парадигм. Кроме отноше­ний между руководителем и подчиненными эта закономерность распространяется и на обман третьих лиц.

Так, например, если вы предложите им как-то обмануть, скрыть что-либо или каким-то образом дезинформировать внешних контрагентов, то не удивляйтесь, что они начнут применять анало­гичные методы и внутри вашей структуры. Конечно, вы им можете объяснить разницу, но если методики активированы, то человеку неподготовленному очень трудно их использовать избирательно.

Это я к тому, что, открывая ящик Пандоры, надо приготовиться к сюрпризам, не удивляться изменению парадигм и уделить время дополнительной настройке мышления подчиненных. Доминирую­щей компетенцией в этом случае станет «Оперативное лидерство».

Ось «самостоятельность— коллегиальность»

Вопрос о том, как следует взаимодействовать с подчиненными в процессе принятия решений, является очень важным. Речь идет не о недостатках и преимуществах того или иного подхода вообще, а о формировании отношений, которые будут полезны для дела. Для того чтобы принимать эффективные управленческие решения, руководителю необходима информация о некоторых внутренних фактах и/или настроениях сотрудников.

Мы уже знаем, что по известным причинам между иерархиче­скими уровнями всегда существует некоторая дистанция, которая лишает руководителя определенной части интересующей его ин­формации. Как бы ни относились к руководителю подчиненные, они отнюдь не склонны делиться с ним всем, что происходит в коллективе. Одна из ошибок руководителей заключается в том, что они приближают к себе некоторых людей и стараются исполь­зовать доверительные (или силовые) методы для получения ин­сайдерской информации. Практика показывает, что такой подход чаще приводит не к прояснению ситуации, а к ее искажению.

Дело в том, что такой канал обычно сам подчиненный или его коллеги используют для того, чтобы создать у руководителя опре­деленное мнение по тому или иному вопросу. Либо у вашего ин­форматора есть свои собственные цели, либо сослуживцы давно выявили «агента», а часто работают оба фактора. В итоге вреда от такой практики намного больше, чем пользы. Напомню, что мы обсуждаем операционную систему «Регулярный менеджмент», а не «Манипулятивный менеджмент» или практику вербовки аген­тов с целью проведения оперативно-розыскных мероприятий.

Другой аспект вопроса выработки решений — правила совмест­ного обсуждения. С одной стороны, будет мало толку, если под­чиненные будут преданно смотреть в рот руководителю и горячо поддерживать каждую высказанную им идею. Было бы намного полезнее ознакомиться с откровенным мнением подчиненных и понять, что они думают на самом деле. С другой стороны, откро­венность легко может перейти ту грань, за которой уже начинают­ся безответственность и элементарное нарушение субординации. Поэтому эти ограничения обязательно необходимо учитывать при формировании откровенной, но деловой атмосферы.

Для того чтобы обеспечить такой эффект, следует четко огра­ничить место и время, когда вы готовы слушать чужое мнение. Это может быть собрание, планерка или заседание некоего координационного совета. Безусловно, стоит хорошо обдумать канди­датуры тех подчиненных, мнение которых вам было бы полезно для принятия решения. Кроме того, следует ограничить их вы­сказывания только четкими ответами на поставленные вами во­просы.

Если же подчиненный считает нужным выйти за пределы темы, то вам стоит обратить внимание на то, что им движет: интересы дела или собственная выгода. Отличить одно от другого позволит экспресс-анализ содержания и формы высказывания. Тот, кто бо­леет за дело и поэтому расширяет тему, редко позволяет себе оце­ночные и/или категоричные суждения.

Подчиненный сообщает ту информацию, которая, как он пола­гает, будет вам полезна, и, предоставляя вам право самому решать, что с этим делать дальше, возвращается на свое место. Отличить такого человека от элементарного сплетника или того, кто при со­общении информации стремится выделить себя, очень легко, если

внимательно выслушивать подчи­ненных вообще и не забывать об этом факторе в частности.

Для развития этих навыков вам пригодится такая компетен­ция, как «Межличностные коммуникации». Мало кто от приро­ды одарен умением слушать и еще меньше тех, кто склонен это делать, беседуя с «низшими». Целе­сообразно также ограничить тот круг подчиненных, которых вы считаете уместным выслушивать. Введение в эту группу избранных будет служить поощрением, уда­ление же — наказанием. При этом не забывайте четко формулиро­вать и поддерживать те принци­пы, соблюдение/несоблюдение которых и вызывает перемещение. Выслушивая других, помните, что никто и никакое количество подчиненных не снимет с вас ответственности за решение, его вам надо принимать самому. Можно совершать любые демократические действия, но сути вопроса это нисколько не меняет. Тот же, кто поддается лести, склонен часто менять свое мнение или активно выспрашивать у всех, как поступить, вызывает неуваже­ние. Любая попытка руководителя переложить ответственность на подчиненных или по прошествии времени упрекнуть их в пло­хих советах приводит к потере репутации и ослаблению власти.

Хорошие советы подчиненных обеспечиваются зрелостью и про­фессионализмом руководителя, но никак не наоборот.

⇐ Предыдущая69707172737475767778Следующая ⇒

Поделиться: