О целесообразности системных подходов

Конечно, с первого раза описанных выше результатов не добиться. Но ведь мы договорились о том, что не будем стремиться к мгно­венным решениям. Более того, для обеспечения таких результатов не­обходимы не только прямые дей­ствия руководителя, но и посте­пенное формирование определен­ных правил игры.

В хорошо настроенной систе­ме управления желаемую пози­цию подчиненных обеспечивают в основном именно реально дей­ствующие правила. Если правила работают, то у подчиненных фор­мируются те парадигмы мышления, которые и обеспечивают правиль­ный выбор для большинства рабо­чих ситуаций. Поощрения же, как и наказания, обеспечивают воз­можности для корректирующих воздействий.

Вернемся к нашей компании с региональными филиалами.

Мы можем предположить, что, несмотря на все старания, часть руководителей предпочтет уйти из компании, где им теперь стало неуютно. Однако обеспечение долгосрочной лояльности персонала является одной из задач уже системы корпоративно­го управления, и если эта задача не решена самой компанией, то негативные последствия такого демарша не замедлят сказаться. Поэтому любые преобразова­ния в системе корпоративного управления необходимо оцени­вать с различных точек зрения: приоритета, взаимовлияний и уместности комплексных преоб­разований. Не стоит выступать в «крестовый поход» на одну про­блему, пока вы не оценили си­туацию в целом.

Может быть, перед началом «арматуризации пространства» целесообразно оценить лояль­ность региональных руководите­лей и подумать о возможной за­мене в том случае, если кто-либо решит уйти?

Если не уверены в своей готов­ности или не видите надлежащих ресурсов для того, чтобы идти до конца, то не стоит и начинать преобразования. И проблему не решите, и авторитет потеряете. Кроме того, моральные наказания требуют личного присутствия, во всяком случае на первом этапе. Так что придется поездить. Но поездку можно использовать не только для раздачи наказаний, но и для разъяснений того, почему так необходима своевременная информация. А также для детальной инспекции реальных ресур­сов регионального филиала.

В связи с этим уместно напомнить о необходимости создания «векторной диаграммы», которая позволяет выстроить верный алгоритм действий, а не решать задачу только с помощью пра­вильных моральных наказаний. Обобщая все вышеизложенное, можно сказать, что профессиональный руководитель должен уметь сделать подчиненному такое предложение, от которого тот предпочтет не отказываться. Огромный вклад в формирование репутации руководителя вносит его готовность оперативно и профессионально реагировать как на правильные действия под­чиненных, так и на неправильные. В этом смысле он должен быть подобен электрическому току: огромная польза при правильном обращении и куча неприятных последствий при нарушении тех­ники безопасности.

Если подобная репутация сформирована, то она надежно обе­спечивает необходимую интенсивность работы подчиненных. Кроме того, руководитель получает дополнительный бонус: от­падает необходимость частых наказаний. Все настолько хорошо понимают неизбежность возможных неприятностей, что практи­чески ни у кого не возникает желания проверять реакцию руково­дителя на нарушение установленных правил.

Подводя итоги, отмечу, что в рассмотренном примере о нару­шении сроков отчетности компании эта проблема не являлась, ко­нечно, единственной в данной структуре. Но при аудите ситуации выяснилось, что большинство проблем произрастают из одного корня: неправильно отрегулированной системы управления. А это, в свою очередь, уже было следствием недостаточной управ­ленческой квалификации руководителей. Понятное дело, что та­кой вывод в первый момент вызвал откровенное неудовольствие инициатора аудита.

Чисто по-человечески такая реакция выглядит совершенно естественной: руководитель, отнюдь не идеализируя себя, вну­тренне полагал, что основная вина все-таки лежит на его «разбол­тавшихся» подчиненных.

Кому в такой ситуации понравится вывод абсолютно противо­положный: то, что вам не нравится в их поведении, — результат исключительно ваших же стараний?

Чтобы идти «путем воина», сил должно быть достаточно. Хотя бы для того, чтобы, оправившись от всплеска естественного недо­вольства, не отворачиваться от зеркала, а вдумчиво изучить не­приятную картинку и найти правильную комбинацию своих дей­ствий для последовательного изменения ситуации.

«Феномен новичка»:причины досадных закономерностей

Суть «феномена новичка» заключается в том, что сотрудники, принятые на работу в компанию, на первом этапе работают лучше, чем «старички». Не потому, что их квалификация выше. Просто на начальном этапе они проявляют повышенную старательность и ответственность. Если поведение опытного сотрудника зачастую можно описать фразой «может, но не хочет», то новенькие ведут себя «с точностью до наоборот».

Для анализа используем основные положения нашей «вектор­ной диаграммы».

Каждый, кто меняет место работы, в душе склонен рассчиты­вать на улучшение своего «королевского бутерброда». Причем если не за счет увеличения его размера, то, по крайней мере, за счет лучшего соотношения достижения/энергозатраты. В процес­се отбора вербовщики в лице как специалистов рекрутингового агентства, так и представителей самой компании также работают в этом направлении.

Ведь их задача заключается в том, чтобы убедить профессионала-соискателя выбрать именно вашу структуру из целого ряда анало­гичных. Я не хочу сказать, что в процессе вербовки обязательно врут, но ведь перед ними стоит задача уговорить. Поэтому одни рассказывают, а другие склонны верить («ах, обмануть меня не­сложно, я сам обманываться рад»). Конечно, соискатели тщательно анализируют слова работодателей и даже проверяют их на специ­альных сайтах. Но надежда-то есть, и это неизбежно влияет на ход процесса. И вот, наконец, сотрудник переступает порог новой ком­пании. В какое положение он попадает?

С одной стороны, есть несколько преувеличенные надежды отно­сительно размера и/или рентабельности «королевского бутерброда». Это уже формирует высокий уровень заинтересованности в хоро­шей работе. С другой стороны, сотрудник еще не знает, как и на что реагируют инструменты принуждения/наказания. Насколько они чувствительны к нарушениям тех или иных писаных/неписаных пра­вил? Насколько быстро карают нарушителей? Насколько жестко?

Иными словами, у нового сотрудника почти всегда есть как не­сколько завышенные ожидания от выгоды, так и избыточные опа­сения относительно возможного вреда.

В результате такой конфигурации «векторной диаграммы» но­вый сотрудник действительно являет собой образец старательно­сти и целеустремленности. Что же происходит потом?

Во-первых, сотрудник начинает понимать истинную стои­мость «королевского бутерброда». Бывает, что компания не вы­полняет все данные при приеме на работу обещания. Я даже не говорю о явной лжи, но бывает, что используются достаточно ка­зуистические формулировки. Так или иначе, в результате сотруд­ник пребывает в уверенности, что его просто обманули. Если же все обязательства компании выполнены, то часто оказывается, что достижение результатов требует достаточно интенсивной работы, что, естественно, противоречит ожиданиям сотрудника. Все это вместе взятое либо по отдельности приводит к снижению вектора заинтересованности.

Во-вторых, сотрудник получает точное представление о настрой­ках элементов системы принуждения/наказания. В результате чего, естественно, начинает игнорировать ряд принципов и правил. Вы­бор индивидуального пакета нарушений определяется двумя факто­рами: с одной стороны, нарушается то, что позволяет система управ­ления, с другой — то, что больше всего мешает самому сотруднику.

В-третьих, на поведение сотрудника неизбежно влияет стиль работы коллег. Причем влияние это может быть оказано различ­ными способами. Например, опосредованно, в результате подсо­знательного сопоставления своего стиля работы с тем, как работа­ют коллеги. А бывает и так, что «старенькие» в той или иной форме сообщают новичку о том, что не стоит так уж стараться. И аргумен­ты, опять-таки, могут быть самыми различными: и что не окупит­ся, и что коллектив такого рвения не одобрит. В общем, срабаты­вает «закон принудительной пропитки», который гласит: «Огурец, помещенный в рассол, со временем приобретает свойства рассола вне зависимости от своего желания».

В результате комплексного воздействия корпоративной среды старательность и обязательность сотрудника снижаются до обще­корпоративного уровня. Теперь он уже ничем не выделяется на фоне прочих подчиненных. Что же можно предпринять руково­дителю для минимизации такой разочаровывающей закономер­ности? Ответ: он обязан прибегнуть к формированию правильной «векторной диаграммы».

Однако стоит предпринять и ряд дополнительных шагов. Для начала, например, распрощаться с надеждами, что новый сотруд­ник облегчит вашу жизнь. Казалось бы, вы его принимаете на ра­боту именно для этого. Но если вы решите сэкономить и не за­планируете некоторое количество своего времени «на входе», то потом окажетесь перед необходимостью дополнительных инве­стиций уже для исправления ситуации.

Поэтому не оставляйте нового сотрудника наедине с лабирин­том новой для него системы управления. Периодически напоми­найте себе, что «сладострастное» наказание нарушителей отнюдь не является приоритетной задачей регулярного менеджмента. На­оборот, необходимость наказания свидетельствует в первую оче­редь не о зловредности нарушителя, а о плохом качестве вашего управления. Именно вы позволили подчиненному «зайти за чер­ту» и теперь должны его наказывать.

Помогите сотруднику как можно быстрее выйти на оптималь­ный режим работы, чтобы он не разочаровался в стоимости «ко­ролевского бутерброда». Ведь ваша поддержка может и должна стать существенной частью показателей социальной оси и ком­пенсировать возможные негативные влияния со стороны коллег новичка. Убедите сотрудника в неизбежных для нарушителей не­приятностях до того, как он в этом удостоверится на собственном опыте.

Проделав все это, вы существенно снизите вероятность того, что окажетесь в положении родителя, который обращает внима­ние на ребенка только тогда, когда тот начинает откровенно безо­бразничать. В реальной же жизни этап адаптации проходит, как правило, формально. В лучшем случае сотрудника представляют коллегам и дают возможность ознакомиться с различными нор­мативными документами. Все остальные «законы территории» он осваивает сам, и с соответствующими последствиями.

⇐ Предыдущая65666768697071727374Следующая ⇒

Поделиться: