Как не попасть в опасную зависимость от советника

Как вы понимаете, в создании негативной ситуации и босс, и его советник несут ответственность как минимум равную. Практи­ка показывает, что перевоспитывать советников бесполезно, так как они, во-первых, редко способны понять наносимый вред, во-вторых, нуждаются именно в таких отношениях.

Также бессмысленно просто уволить своего советника в том случае, если вы диагностировали ситуацию как опасную. Дело в том, что то, что уже случилось, является не более чем следствием, причина же кроется в вас самих. Точнее, в вашем характере и/или в вашей методике управления. Поэтому, не изменив причин, вы­звавших подобный симбиоз, скорее всего, вы через какое-то вре­мя заведете себе уже нового. Будет он лучше или хуже — не важно. Опасен сам факт потребности в создании такого типа отношений в компании.

Отсюда делаем выводы.

· Время от времени проводите объективную оценку своего ближ­него круга и отношений, сложившихся с его участниками.

· Развивайте регулярный менеджмент; четкие регламенты и упо­рядоченность снижают персоналозависимость вообще, и роль отдельных личностей в частности.

· В случае диагностирования собственной тяги к сближению определитесь с причинами и, обнаружив их, меняйте свои управленческие привычки.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Для того чтобы заняться конфигурацией своего поля взаимоот­ношений с подчиненными, надо, используя вышеперечислен­ные оси, нарисовать «снежинку». Каждую ось можно отграду­ировать, например, по 15 пунктам.

2. Попробуйте проставить на каждой из осей те значения, кото­рые наиболее соответствуют сложившимся отношениям с под­чиненными.

3. Для более точного выставления значений для каждой из осей составьте перечень событий или ситуаций, которые можно было бы назвать как характерными, так и регулярными. Для этого соблюдайте уже известное вам правило: «Один раз — случайность, два раза — закономерность, три раза — тенден­ция». Конечно, эта методика не обладает математической точ­ностью и корректностью, но вполне позволяет формализовать свои сегодняшние ощущения и наметить пути к изменению ситуации.

4. Определите те оси, ситуация по которым вам кажется наиболее неадекватной и, соответственно, требующей первоочередной коррекции.

5. Проанализируйте ситуацию и составьте приоритетный список тех управленческих компетенций, которые вам потребуются для изменения взаимоотношений.

6. компетенциями. По необходимости наметьте сроки выполне­ния управленческих воздействий, измените приоритет осей, за­планируйте развитие управленческих компетенций.

7. Продумайте форму и содержание мероприятий, в рамках ко­торых было бы наиболее уместно начать конфигурацию поля взаимоотношений по выбранным осям.

Основные тезисы главы 14

· Для того чтобы должным образом сконфигурировать поле вза­имоотношений с подчиненными, вначале необходимо понять свои желания, после чего четко сформулировать цели.

· • Во взаимоотношениях с подчиненными следует поддерживать ту дистанцию, которая позволяет вам без сомнений, ступоров и этических коллизий использовать необходимый в данной си­туации набор управленческих компетенций.

· • Не следует пытаться подменить или скомпенсировать отноше­ниями недостатки системы управления. Такое решение может помочь в разовой ситуации, но очень вредно, если переходит в систему.

· • Манипуляция может принести краткосрочную выгоду и может показаться легким способом разрешения проблем. В долго­срочной перспективе открытость управления обеспечивает бо­лее стабильные результаты.

· • Любовь или симпатия подчиненных — не то, к чему следует стремиться руководителю. Если же подобное отношение про­является в качестве побочного эффекта, то мешать не будет и искоренения не требует.

· • Наиболее полезным для эффективной эксплуатации отноше­нием является уважение. Вы обязательно его получите, если будете себя вести с разумной степенью открытости, твердо, по­следовательно и целеустремленно. Успешность структуры обя­зательна. При большом успехе вам простят многое, но вы не по­лучите пожизненную индульгенцию, поэтому не пренебрегайте и прочими факторами.

· Расчетливость, не переходящая в жадность или скупость и ос­нованная на понятной подчиненным логике, более полезна для дела, чем неоправданная щедрость.

· Учитесь быть львом и лисой, разнообразные технологии обе­спечивают как защиту своих интересов, так и возможность на­вязывать партнерам удобные вам правила игры. Ограничен­ность методик делает вас заложником ситуаций, ставит в за­висимость от этики контрагентов и потенциальной жертвой нечестной игры.

· Желание получить «инсайдерскую» информацию может сде­лать вас жертвой наушников и манипуляторов, что приведет к потере уважения подчиненных.

· Для того чтобы узнать и использовать мнение подчиненных, необходимо правильно организовать процесс, выбрать место и время и не забывать об управлении диалогом.

· С кем бы и по какому поводу вы ни советовались, решение надо принимать самостоятельно, после чего нести полную и нераз­деляемую ответственность за последствия.

· Опасайтесь необоснованного расширения влияния своих при­ближенных, контролируйте роли и отношения, объективно оценивайте ситуацию и не забывайте о «пути воина».

Гпава 15

С чего начинать новую жизнь: о пользе волшебных парадигм

 

Детали могут быть важны для каждого конкретного случая, но высшая степень профессионализма — навык осознанного использования хорошо понимаемых ключевых принципов.

Английский математик и философ Альфред Норт Уайтхед

 

В процессе создания и развития методики обучения руково­дителей регулярному менеджменту мне удалось сформу­лировать и отработать семь парадигм. Практика обучения, коучинга и консультирования показывает, что если руководителю удается привить эти парадигмы своим подчиненным, то это об­легчает как его жизнь вообще, так и процесс управления в част­ности.

С одной стороны, эти парадигмы кажутся предельно просты­ми. С другой, еще ни один руководитель, посещающий семинар, не подтвердил, что его подчиненные действуют согласно этим па­радигмам. Чтобы сделать собственные выводы, предлагаю ознако­миться с содержанием парадигм.

Парадигма 1. «Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы»

Получив задание, подчиненный должен его проанализировать. Целью же анализа является оценка достаточности собственных ресурсов, которая основывается на:

· понимании, т.е. оценке ясности самого задания как по целям и способам исполнения, так и по различным параметрам, на­пример срокам и требованиям к качеству;

· квалификации, т.е. оценке собственных знаний и навыков, не­обходимых для выполнения задания с учетом требуемых пара­метров;

· информации, т.е. оценке ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых параметров;

· времени, т.е. оценке возможности выполнения задания в тре­буемые сроки с учетом остальных обязательств по ранее пору­ченным заданиям, рутинным обязанностям и возможным «вхо­дящим» загрузкам. К примеру, трудно предугадать, что именно произойдет внезапно, но можно просчитать, что примерно 6 ча­сов в неделю занимает работа по неожиданно возникающим за­дачам. Естественно, предполагается, что все участники событий должны использовать такую технологию, как time-management;

· полномочиях, т.е. оценке достаточности для выполнения зада­ния тех полномочий, которые положены по должности, и тех, что вручены вместе с заданием.

Конечно, среди необходимых для выполнения задания ресурсов могут быть такие, как технологические, финансовые, человече­ские и т.д.

Если подчиненный обнаружил недостаток ресурсов, он должен, как минимум, сообщить руководителю об этом факте. Наиболее предпочтителен вариант, когда подчиненный не только сообщает о недостаточности ресурсов, но и предоставляет описание того до­полнительного набора, который является необходимым и доста­точным для выполнения работы в пределах заданных параметров.

Возможно, для того чтобы правильно оценить все ресурсы, под­чиненному вначале потребуется выполнить некие «установочные» действия.

Выполнение любой работы целесообразно разделить на три условных этапа.

1. Анализ: содержание этого этапа мы уже описали.

2. Запуск: действия, во время которых оцениваются, уточня­ются и проверяются различные параметры задания, а также обоснованность результатов анализа. Очень важно, чтобы в процессе применения компетенции «Делегирование» руково­дитель также обращал внимание подчиненных на обязатель­ность этого аспекта работы. Ведь кроме собственно работы необходимо еще и подвергнуть ревизии обоснованность пред­варительных, сделанных на этапе анализа выкладок. Практи­ка показывает, что интуитивно необходимость таких действий чувствуют единицы. Отсюда возникают такие проблемы, как, например, пересмотр сроков по факту их невыполнения уже чуть ли не на следующий день после принятия обязательств. Конечно, предварительный план может быть скорректирован, но это не отменяет ответственности за тщательность прора­ботки вопроса.

3. Реализация: выполнение основного объема работы по уже проверенным алгоритмам.

По окончании этапа «запуск» все обязательства должны быть жест­ко зафиксированы, а их изменение может быть вызвано только обстоятельствами исключительно форс-мажорного характера, но никак не традиционным объяснением «а откуда мы знали, что...». Сроки реализации первых двух этапов подчиненный оговаривает с руководителем.

На практике это может выглядеть примерно так: подчиненный, получив задание, называет руководителю срок предоставления результатов анализа. Если анализ показал, что точное понимание ситуации может быть достигнуто только по окончании этапа «за­пуск», то срок выполнения этого этапа также оговаривается.

Руководитель в процессе общения с подчиненным должен применить компетенцию «Контроль» (вид — предварительный контроль). В целях профилактики появления нереальных обяза­тельств необходимо убедиться в надлежащем выполнении ана­лиза.

Так, например, подчиненный может сообщить руководителю, что он все успеет сделать, т.е. временных ресурсов у него доста­точно. Но если он вместо проведения анализа потратил служебное время на поиск личных запросов в Интернете или отвечал на элек­тронную почту и телефонные звон­ки, то его приятное ушам руководи­теля заверение немногого стоит.

Поэтому контроль необходим. От предварительного контроля могут быть освобождены только те подчи­ненные, в добросовестности и ква­лификации которых нет ни малей­ших сомнений, т.е. те, кто устойчиво занимает позицию лояльности.

Такой контроль целесообразен и в тех случаях, когда руководитель-новичок не достаточно хорошо раз­бирается в специфике работ и дает поручение эксперту.

Конечно, эту идею можно по­пытаться опровергнуть тем аргу­ментом, что эксперт, если захочет, всегда может убедить дилетанта в чем угодно. Действительно, та­кое может случиться. Но не каждый эксперт захочет это делать. Особенно если руководитель правильно обоснует свою просьбу относительно аргументации сделанных экспертом выводов, на­пример необходимостью своего обучения специфике работ. Ну а если руководитель возьмет себе за правило записывать аргумен­ты или сразу попросит представлять их в письменном виде, то и у тех, кто склонен к дезинформации, возникнут обоснованные опасения попасть в неприятную историю. Мало ли кому руково­дитель может документ потом показать...

Ну а добросовестных и квалифицированных подчиненных, как мы уже отметили, контролировать на старте и незачем, достаточно ознакомиться с их выводами.

Данная парадигма отнюдь не обязывает руководителя да­вать подчиненному исчерпывающе подробное задание. Просто в ином случае весь вышеописанный процесс будет проходить в несколько этапов, и начинать делегирование надо заблаговре­менно.

, Конечно, профессиональный руководитель, зная эту парадиг­му, учитывает все во время делегирования. Изложив подчинен­ному задание, он не должен ожидать от него скоропалительного и необоснованного ответа, а запросить срок предоставления ре­зультатов анализа. Если подчиненный просит предоставить ему дополнительное время, а это нарушает сроки выполнения зада­ния, руководитель оценивает правомерность этого запроса, при необходимости меняя приоритеты ранее порученных подчинен­ному заданий. При этом если руководитель может по каким-то причинам нарушить это правило, то это совсем не освобождает самого подчиненного от действия парадигмы. Это означает, что, вместо того чтобы браво «щелкнуть каблуками», он должен всту­пить в диалог с руководителем, который требует беспрекослов­ного выполнения задания и соблюдения определенных сроков. И желательно, чтобы диалог проходил в корректной форме и с со­блюдением субординации. Исполнителю следует тактично разъ­яснить руководителю целесообразность проведения предвари­тельного анализа.

Конечно, руководитель, следуя принципу «нечего тут думать, надо трясти», может отвергнуть «светлую идею» подчиненного и отдать недвусмысленный приказ. В этом случае подчиненный перестает нести ответственность за ситуацию, хотя в операцион­ной системе «Регулярный менеджмент» такое развитие событий не предусмотрено.

Таким образом, эта, да и все остальные парадигмы выполняют функцию своеобразного предохранителя.

Если руководитель вдруг забыл свои обязанности, то подчи­ненный должен тактично ему о них напомнить. И если руководи­теля наказывать некому, то подчиненного, если он не выполнит того, что вытекает из парадигмы, можно и нужно. Такой порядок вполне логичен, хотя и выглядит на первый взгляд несправедли­вым. Каждый должен выполнять свои обязанности, а неисполне­ние их одной стороной не освобождает другую сторону от ее обя­зательств.

Парадигма 2. «Полученное задание должно быть выполнено на 100%»

Работу принято разделять на две большие категории: выполнен­ную и невыполненную. Работа считается выполненной, если со­блюдены все параметры, сформулированные на стадии постанов­ки и согласования задания.

Все прочие варианты предполагают, что работа считается не­выполненной. Так, работа, сделанная с опозданием, считается не­выполненной. Работа, сделанная не в полном объеме, считается невыполненной. Работа, сделанная не с должным качеством, счи­тается невыполненной. Ну и так далее.

Помните, у Михаила Булгакова в романе «Мастер и Маргари­та» есть эпизод, в котором один из персонажей объявляет о том, что осетрина не бывает «второй свежести», а может быть только «первой свежести», в противном случае это уже нельзя считать осетриной? В отношении работы такая логика абсолютно уместна. К сожалению, самое широкое распространение получил иной под­ход, который, что удивительно, поддерживается с обоих концов «вертикали власти».

Например, в ситуации, когда работа почти выполнена, руково­дителем во внимание принимается внесистемный, на мой взгляд, аргумент: «Они очень старались».

Дело в том, что с точки зрения оценки приемлемости результа­тов (а это единственно допустимый подход) степень старания не имеет никакого значения. Вопрос прост, как апельсин: результат есть или результата нет. Напомню, что под результатом мы дого­ворились понимать исключительно 100-процентное выполнение. Количество и качество приложенных кем-то усилий никак не ме­няет параметры того результата, который получен фактически.

Чем четче вы сами обозначите свою позицию в этом вопросе, тем больше предпосылок к тому, что эту логику ваши подчиненные примут как единственно возможную.

Безусловно, оценка того, насколь­ко подчиненные использовали все свои ресурсы, должна оказать влия­ние на последствия: содержание тех управленческих воздействий, кото­рые руководитель применит после анализа ситуации. Тут, кстати, тоже есть нюанс. Можно наказать за от­сутствие исполнительности, когда подчиненные не сделали того, что могли. Но нельзя наказывать за от­сутствие лояльности, когда воз­можные действия требовали от под­чиненных подвига. Такая градация связана с тем, что лояльность плохо формализуется, поэтому наказание за ее отсутствие всегда воспринимается подчиненными как произвол.

Если же в процессе разбирательства вы заметили, что пробле­ма была бы своевременно решена без вашего вмешательства, будь подчиненные лояльны, то это должно стать поводом к разработке тех изменений в «векторной диаграмме», которые и должны при­вести к изменению позиций подчиненных по отношению к систе­ме управления. Но никак не к наказанию, как бы это ни казалось справедливым. Ведь мы уже установили, что в операционной си­стеме «Регулярный менеджмент» не принято наказывать подчи­ненных за собственные упущения. Работа должна выполняться в соответствии с теми требованиями, которые определяются по­стоянными регламентами, формулируются в процессе делегиро­вания, обусловлены базовыми стандартами квалификации подчи­ненного и подразумеваются «по умолчанию».

К последней категории, например, относится условие: в пись­менном документе, который выходит с рабочего стола подчинен­ного, не должно быть грамматических ошибок и опечаток. Иными словами, подчиненный предъявляет для контроля ту работу, кото­рую считает полностью готовой. Никаких объяснений в ответ на сделанное ему замечание об ошибке вроде: «я потом еще собирал­ся проверить», не допускается.

Совершенно бессмысленно составлять на этот счет специаль­ный регламент либо каждый раз специально предупреждать под­чиненного о необходимости соблюдения этого стандарта. Попытка же сослаться на отсутствие специальных требований по этому во­просу должна рассматриваться как проявление позиции «саботи­рование» со всеми вытекающими последствиями в виде примене­ния наказаний согласно соответствующей части управленческой компетенции «Оперативное лидерство».

Таким образом, руководитель, используя компетенции «Опера­тивное лидерство» и «Регламентация», должен постепенно расчер­тить игровое поле так, чтобы отпала необходимость специально оговаривать правила, которые должны соблюдаться подчиненны­ми постоянно.

Не менее бессмысленно, давая задание подчиненному, делать какие-то акценты на необходимости стараться или быть внима­тельным. Конечно, произносить такого рода тирады руководителя толкает как опасение некачественного выполнения подчиненным задания, так и неточное/интуитивное понимание им своих обязан­ностей. Но, во-первых, подобные высказывания принято воспри­нимать как обыденные и потому необязательные. Во-вторых, та­кие фразы девальвируют степень ответственности подчиненных, так как допускают саму возможность иного отношения к работе вообще.

Если же выполнение задания требует, с вашей точки зрения, каких-то специальных действий, то будет намного лучше, если вме­сто общих призывов подчиненному будут сделаны четкие и кон­кретные предложения.

Ну а как быть, если, допустим, в процессе выполнения рабо­ты вдруг возникли обстоятельства, которые препятствуют со­блюдению стандарта? В этом случае нам очень пригодится па­радигма 3.

Парадигма 3. «О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам»

Суть парадигмы вытекает из ее названия. Как только подчинен­ный сталкивается с препятствием, которое еще только ставит под угрозу выполнение либо всего задания, либо одного из его пара­метров, он должен практически немедленно поставить в извест­ность о возможном срыве все заинтересованные стороны. Если же возникает дискуссия относительно слова «немедленно», то это является косвенным свидетельством слабости власти и указывает скорее на позицию «саботирование», чем на «исполнительность». Понятие «немедленно» не может быть истолковано иначе, оценка соблюдения подчиненным этого требования оставляется на усмо­трение руководителя. Конечно, можно отважиться на «подвиг» и попытаться составить график, который, учитывая категорию важ­ности задания и общие сроки выполнения, определял бы сроки информирования. Но я бы не советовал заниматься подобными изысками.

В качестве «препятствия» мы понимаем как реальные помехи, так и свои сомнения, новые соображения, потребность в допол­нительной информации, поступление новой информации и все то, что, на взгляд подчиненного, тем или иным способом меняет конфигурацию задания. Возможно, что изменившаяся ситуация потребует назначения дополнительных контрольных точек или изменения режима координации.

После того как подан соответствующий знак и предупреждение получено, подчиненный обязан использовать все свои возможно­сти для исправления возникших проблем, а в случае же их нехват­ки — запросить поддержку у своего руководителя.

Такие же действия подчиненный должен выполнить и в том случае, если параметрам задания ничего не угрожает, но для их со­блюдения требуется изменить те методы, которые оговаривались предварительно с руководителем и были им утверждены как един­ственно допустимые. Это дополнение недействительно в том слу­чае, если уровень квалификации подчиненного не предполагает согласования методик выполнения работы, а его постоянные либо временные полномочия допускают ту или иную степень свободы в выборе средств. Как вы помните, одним из признаков регулярного менеджмента является согласованность методик достижения це­лей, а весьма распространенная управленческая команда «Делай что хочешь, но чтобы завтра было готово!» в этой операционной системе является некорректной.

Возможно, что привлечение тех дополнительных ресурсов, ко­торые кажутся необходимыми для исправления ситуации, нере­ально или же их приложение не обеспечило ожидаемой коррекции. В этом случае те параметры задания, соблюсти которые оказыва­ется невозможным, должны быть скорректированы в координа­ции со всеми заинтересованными сторонами.

На практике события чаще разворачиваются несколько иначе, и руководитель сталкивается с одним из двух наиболее распро­страненных сценариев.

Сценарий 1. Руководитель в точке промежуточного или финиш­ного контроля не находит оговоренного с подчиненным резуль­тата. Работа либо не начата, либо приостановлена, так как у под­чиненного появились вопросы или неясности и он ждал встречи с боссом, чтобы прояснить ситуацию.

Сценарий 2. Руководитель в точке промежуточного или фи­нишного контроля обнаруживает самовольное изменение па­раметров самого задания, несанкционированную инициативу, проявленную подчиненным, когда он по тем или иным при­чинам сменил методологию. Часто бывает, что такая «творче­ская свобода» хотя и обеспечивает выполнение поставленной задачи, но в то же время провоцирует появление проблем, ко­торые лежат за пределами кругозора подчиненного.

Отдельную проблему представляют препятствия «одушевлен­ного» свойства.

В процессе выполнения задания подчиненный может столк­нуться с тем, что тот сотрудник, к которому руководитель поручил ему обратиться за содействием, под каким-то предлогом отказал ему в этом. Конечно, если в описании должностных обязанностей коллеги не прописано такое содей­ствие, то руководитель должен сам или через своего референта пред­упредить его о такой необходи­мости. Но бывает, что подчинен­ный не может задействовать обе­щанный ему ресурс. И вот тут-то получается, что для соблюдения этой парадигмы он должен сде­лать то, что в нашем пространстве понимается как доносительство. Возникает трудный выбор: с кем портить отношения, с руководи­телем или же с коллегами? Ведь подчиненный прекрасно понима­ет, что, помимо потенциального конфликта с самим виновником, о его проступке узнают остальные сотрудники. Такая нравственная дилемма часто повергает челове­ка в ступор, и он затаивает обиду на «подставившего» его босса.

Эту ситуацию мы уже рассматривали в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных...». Напомню, что сотрудник сделает правильный выбор только в том случае, если будет четко понимать всю важность отношений с руководителем для конфи­гурации своего мотивационного «королевского бутерброда» по социальной оси, и эти отношения более значимы для его удов­летворенности качеством своей жизни, чем отношения с колле­гами. Еще одно напоминание: сия ситуация должна зависеть от действий руководителя, а отнюдь не от сознательности подчи­ненных.

Здесь придется опять вспомнить о неприятном, а именно о на­казаниях.

Допустим, подчиненный так и не смог убедить коллегу в том, что тот должен ему посодействовать. За это он наказан быть не может, а вот за то, что не сообщил, — наказан быть должен. Вы можете заметить, что соблюдение этой парадигмы обеспечи­вает функции своего рода сигнализации, избавляя руководителя от тревоги и/или необходимости постоянно следить за ходом вы­полнения работ. Если от сотрудника не поступает никаких сигна­лов, то по умолчанию это означает, что все идет по плану, а в точке контроля будет получен оговоренный результат, промежуточный либо окончательный, в зависимости от ранее достигнутой догово­ренности.

⇐ Предыдущая69707172737475767778Следующая ⇒

Поделиться: