Правильный подход к решению вопроса

Конечно, не стоит бросаться из одной крайности в другую. Не­смотря на то что избыточно теплые отношения с подчиненными приводят к возникновению целого ряда проблем, простое ужесто­чение отношений тоже ситуации не улучшит.

Дело в том, что для правильного решения этой важной управ­ленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистан­цией между руководителем и подчиненными. Рассмотрим прак­тическое применение этого утверждения на примере ситуации со «старослужащими». Давайте представим себе поле решения.

Для этого мы объединим знания, полученные нами в предыду­щих главах. Полагая, что вы внимательно их прочитали и выпол­нили задания по развитию управленческой квалификации, я буду использовать терминологию уже без ссылки на главы.

Регламенты, которые носят обязательный, а не рекомендатель­ный характер (для четкого разграничения этих понятий руково­дитель использует компетенцию «Регламентация»), должны быть едины для всех. Исключения могут быть созданы только самим же руководителем. В этом случае, действуя в рамках своих полно­мочий, он своей волей и по своему усмотрению освобождает со­трудника от действия того или иного регламента временно либо навсегда. Тем самым он не допускает самозахватов и способствует укреплению власти. Подчиненный, не понимая этого и полагая, что близкое знакомство с боссом выводит его из-под юрисдикции некоторых регламентов, нарушает правило внутрикорпоративно­го общения.

Руководитель в рамках выполнения своей обязанности «Фор­мирование взаимоотношений» применяет компетенцию «Опера­тивное лидерство» и один раз, но очень четко объясняет сотруд­нику необходимость обязательного соблюдения этого правила. В рамках этой же беседы руководитель может попутно разъяснить и некоторые общие принципы, например недопустимость само­стоятельного выбора обязательных для исполнения правил, но уместность, в случае необходимости, обсуждения с руководителем целесообразности существования того или иного правила вообще.

Немаловажный нюанс: несогласие с правилом не может слу­жить основанием для его неисполнения. Подчиненный может лишь спросить согласие руководителя на обсуждение вопроса, по результатам которого правило либо будет руководителем измене­но/отменено, либо останется в силе. Если же сотрудник не сделал из беседы необходимых выводов и продолжает нарушать прави­ло обращения на людях, то руководитель должен применить мо­ральное наказание, что тоже вытекает из назначения и содержания компетенции «Оперативное лидерство».

Проблема в том, что человек часто испытывает неловкость в тех случаях, когда обстоятельства вынуждают его объяснять дру­гим людям, в особенности хо­рошим знакомым, те принципы, которые у них самих поддержи­ваются на уровне внутренней этики. Кроме того, нравственно-служебная коллизия может быть усугублена излишней мнитель­ностью: руководитель боится, что подчиненный может его неправильно понять и заподо­зрить, например, в высокоме­рии, желании подчеркнуть свое служебное положение.

Конечно, руководитель, об­ладающий сильным характером, такими сомнениями себя отя­гощать не будет, но с легкостью может совершить иную ошибку.

Заметив первые признаки нарушения своей воли, он сразу приступит к наказанию, минуя описанную выше процедуру разъ­яснения базовых правил игры. Таким образом, он использует компетенцию «Оперативное лидерство» не в должном для этого случая объеме, как часто и происходит при интуитивном при­менении управленческих компетенций. Негативные последствия этого шага могут быть усилены публичным применением наказа­ния, что уже гарантирует отрицательно-синергетический эффект. Закономерным результатом такой управленческой ошибки станет долгосрочная обида подчиненного, что является недопустимым при использовании наказания (вспомните соответствующий раз­дел главы 13 «Как влиять на старательность подчиненных...»).

Возможно, что обиженный подчиненный и начнет соблюдать правила корпоративного общения, но, с высокой долей вероят­ности, найдет возможность отомстить руководителю с позиции «саботирование». Таким образом проявится тот самый синдром «лернейской гидры»: лихо решая одни проблемы, руководитель па­раллельно плодит другие, гораздо менее заметные и, к сожалению, более вредные для организации рабочего процесса. Тот же подход к взаимодействию, который так часто используется руководите­лем под влиянием помехи «Синдром Bluetooth» и заключается в парадигме «кто меня не понял — сам виноват», отнюдь не способ­ствует эффективной эксплуатации человеческого потенциала под­чиненных.

Вариант «сближение снизу»

Уместно, на мой взгляд, рассмотреть и еще один вариант возник­новения неоправданно близких взаимоотношений. Инициатива к сближению может исходить и от подчиненных. Руководителя мо­гут различными способами вовлекать в компанию, например, при­гласить на день рождения или какой-то другой праздник, который может отмечаться как дома в кругу семьи, так и на работе, среди коллег. Иногда такое приглашение является продуманным ходом подчиненного, который таким образом и рассчитывает снискать расположение руководителя либо его поддержку в собственных перспективных планах.

В другом случае сокращение дистанции может быть просто следствием характера. Есть люди, которые стремятся вовлечь в «шумовство» максимальное количество окружающих. Может быть и так, что тот или иной шаг к сближению — просто дань искрен­него к вам уважения подчиненного или форма его благодарности.

А бывает, что все это так перемешано, что в истинных причинах попытки сближения не разобрался бы и сам отец психоанализа Зигмунд Фрейд. Поэтому руководитель должен быть чрезвычайно внимателен к действиям такого рода и стараться предвидеть воз­можные последствия.

Приведу достаточно простой пример. Допустим, вы побывали у подчиненного на дне рождения. Параллельно с этим проходил внутренний конкурс проектов, и вы абсолютно объективно реши­ли, что именно проект подчиненного является наилучшим. Може­те быть уверены, что найдутся те, кто посчитает, что вас элемен­тарно «купили».

Мне, в рамках коучинга, приходилось сталкиваться как с таки­ми ситуациями, так и с прямо противоположными, когда отлич­ный проект подчиненного, наоборот, был руководителем откло­нен из опасения дать повод ложным слухам относительно пред­взятости оценки.

Конечно, проще всего отвечать отказом на любые приглашения. Но не всегда уместно использовать самые простые методы, так как в этом случае мы лишаем себя и многих возможностей. Если по­дойти к вопросу обдуманно, то открывается большой диапазон воздействий.

Например, можно принять приглашение, чтобы посмотреть, будет ли это использовано подчиненным для получения выгоды. Таким образом, мы сможем лучше понять характер подчиненно­го, а также тот набор приемов, которые он склонен использовать для достижения своих целей. Принимая же какие-то приглашения, не следует засиживаться дольше того, что предполагает обычная вежливость, всегда можно найти достаточно благовидный к тому предлог. Тем самым вы сумеете и не обидеть пригласившего вас человека отказом, и сохранить должную дистанцию.

Тут уместно отметить, что подчиненный все равно может оби­деться, но это уже будет на его совести. Вы его не обижали, но ему было угодно обидеться. Что ж, вы сделали все что могли. Безуслов­но, следует избегать этически неоднозначных ситуаций. Для руко­водителя очень важно следовать своим внутренним убеждениям и не нарушать их из опасения кого-то расстроить. Если же, допу­стим, ваш поступок вызывает до­статочно бурную реакцию под­чиненного, то можно сослаться на свои принципы. Есть тонкая грань между объяснением и оправданием, ее необходимо как чувствовать самому, так и уметь показать подчиненным.

Вы не можете исключить воз­никновения неоднозначных трак­товок своим поступкам, но впол­не можете не давать лишних по­водов к возникновению таковых. Речь идет не о ханжестве, а об умении соблюдать правила внеш­ней благопристойности, что не менее важно, чем отсутствие не­достойных намерений. Поэтому лучше всего не иметь в своем коллективе тех людей, отношения с которыми могут помешать вам принимать решения исключитель­но в интересах дела.

Промежуточные выводы

Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно с этим руко­водитель будет развивать и профессионально применять все не­обходимые управленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самомотивации и эффективной работе, но профессиональное использование ру­ководителем других управленческих компетенций не позволит подчиненным поглотить инвестированные ресурсы без надле­жащей отдачи.

Вопрос же о том, насколько целесообразно сейчас инвестиро­вать ресурсы в формирование именно этого мотива, должен ре­шаться руководителем исключи­тельно по ситуации. Так, напри­мер, уместность использования может зависеть как от характе­ров/запросов большинства ваших подчиненных, так и от степени ис­пользования более приоритетных, исходя из логики формирования «векторной диаграммы», управ­ленческих компетенций.

К сожалению, руководители зачастую склонны вести себя как герои сказки «Журавль и лиса» и угощать подчиненных тем блю­дом, которое лично им кажется наиболее аппетитным. Если руко­водитель, которому необходима дружеская атмосфера, формиру­ет ее вне всякой зависимости от уместности, то самодостаточный от природы руководитель, наобо­рот, склонен пренебрегать ис­пользованием этого мотива.

Правда, стоит отметить, что второй перекос менее вреден, хотя и не позволяет поднять эф­фективность выше того уровня, который может быть обеспечен позицией «исполнительность», преимущественно занимаемой подчиненными жесткого руководителя. Кроме того, выбирая дис­танцию, руководителю следует учитывать и черты своего характе­ра. Казалось бы, возникает противоречие с предыдущим абзацем, поэтому попробуем рассмотреть вопрос с другой стороны.

Дело в том, любая атмосфера, в числе прочих влияний, еще и формирует обоюдные стереотипы относительно уместности при­менения тех или иных управленческих компетенций. Понятно, что в случае преобладания сухого и формально-делового стиля обще­ния и руководителю несложно требовать неукоснительного испол­нения всех правил, и подчиненных это совершенно не обижает.

Наоборот, дружеская обстановка, казалось бы, не предполага­ет ни твердых правил, ни спроса за какие-либо незначительные нарушения. Причем главной считается идеологическая предан­ность делу, а все остальное — мелочи. Из-за слишком быстрого перехода из роли друга в роль требовательного босса у руково­дителя возможно возникновение сложностей, так как у подчи­ненных резко повышается вероятность неправильных реакций на строгости.

На семинарах часто приходится слышать такой аргумент: «Но ведь можно и дружить, и требовать». Теоретически, конечно, мож­но. Но для большинства людей попытка практически реализовать это утверждение будет связана с множеством сложностей. Поэто­му гораздо более вероятны два других сценария: либо руководи­тель, внутренне негодуя, будет мириться с панибратством и низ­ким уровнем исполнительской дисциплины, либо будет срывать­ся в случае возникновения чего-то уже из ряда вон выходящего. Мы-то с вами уже понимаем: если ранние попытки подчиненных к снижению уровня ответственности не встретили своевремен­ной и категоричной реакции руководителя, то не стоит удивляться тому, что самозахват территории будет продолжен. Поэтому запо­здалое и, как правило, неадекватное по исполнению и силе нака­зание должного эффекта не вызывает, более того — увеличивает степень взаимного непонимания.

⇐ Предыдущая67686970717273747576Следующая ⇒

Поделиться: