Парадигма 4. «Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении»

Эта парадигма особых комментариев и не требует. Если под­чиненный не готов предложить гарантированное решение про­блемы, то, по крайней мере, пусть сформулирует предложение, а лучше — несколько. При этом он должен сообщить, какой имен­но способ решения проблемы он сам считает предпочтительным, и объяснить руководителю свой выбор. Конечно, мы должны тре­бовать обязательного соблюдения этой парадигмы только в том случае, если возникшая проблема не выходит за пределы квали­фикации подчиненного.

Для того чтобы научить подчиненных следовать этой парадиг­ме, руководитель должен удержаться от соблазна выдать готовое решение в тот момент, когда ему доставляют проблему. В этом слу­чае очень помогает вопрос: «А что вы предлагаете?»

Парадигма 5. «Расширенное толкование полученного задания не допускается»

Здесь уместно вспомнить принцип, известный как «бритва Оккама»: «Не умножай сущностей сверх необходимого». Кроме того, нам придется подвергнуть ревизии еще одно распространенное выражение, а именно: «Все, что не запрещено, разрешено». В регу­лярном менеджменте принята противоположная трактовка: «Все, что не разрешено, запрещено». Попробуем разобраться. В этом нам поможет очередной кейс.

Допустим, вы поручили подчиненному сделать какую-нибудь ра­боту к 16:00. Он приступает к работе, но примерно в 14:30 понимает, что для того, чтобы успеть в срок, ему надо постараться работать интенсивнее. И тут он видит, что вы собираетесь уходить. После того как вы покинули офис, он подходит к секретарю и спрашивает: «А шеф сегодня еще будет?» Секретарь отвечает: «Не знаю, он ниче­го не сказал, но, уходя, говорил со мной о завтрашних делах».

Вопрос: какая мысль может прийти в голову подчиненному? Ду­маю, что вы, как и участники семинаров, которым я неоднократно предлагал этот пример, сразу догадались, что ваш сотрудник, ско­рее всего, подумает: «А чего напрягаться?» и решит, что заканчи­вать работу к оговоренному сроку уже нет необходимости.

Этим примером я хочу проиллюстрировать, чем вызвана не­обходимость этой парадигмы. Наверняка вам на практике прихо­дилось сталкиваться и с более сложными по своим последствиям управленческими ситуациями.

Что же произошло? Подчиненный допустил расширенное тол­кование и решил, что если шеф ушел, то одним из параметров за­дания — сроком окончания работы — можно и пренебречь.

Вопрос: может быть, руководителю следовало оговорить, что в случае его ухода сотрудник все равно должен закончить вовремя?

Такое решение было бы в корне неверным. Должна работать именно данная парадигма. Раз руководитель не сказал, что если его не будет, то можно сдвинуть сроки, то срок действует вне вся­кой зависимости от того, что вокруг происходит.

Есть множество ситуаций, когда выполненная работа может понадобиться руководителю после его ухода из офиса или кому-то из сотрудников. Но в данном случае не это имеет значение.

Руководитель не обязан объяснять подчиненному, как и когда он может воспользоваться результатами данного задания. Точно так же руководитель не должен перечислять все возможные фак­торы, которые подчиненный не должен воспринимать как повод не выполнить задание в должном формате. Вполне достаточно запретить расширенное толко­вание и домысливание того, что содержится в задании. То, чего не оговорено, нельзя принимать во внимание, запрещено все, что не разрешено. Рассмотрим другой вариант развития событий. До­пустим, сотрудник решил, что его усталость может повредить ка­честву работы. В этом случае он должен был воспользоваться па­радигмой 3 и, позвонив руководи­телю, спросить у него разрешения перенести сроки сдачи работы. Если такого разрешения не по­следует, он обязан мобилизовать свои внутренние резервы и вы­полнить работу в срок. А если ру­ководитель не отвечает на телефонный звонок, значит, сохраня­ется первоначальная договоренность, так как фактор усталости не относится к форс-мажору.

Но представим себе, что сотрудник самовольно перенес срок на основании того, что руководитель покинул офис, и переслал вы­полненную работу в его почтовый ящик в 17.30. Босс же появился утром, и то, что работа была сдана позже срока, ничему не повре­дило. Сотрудник все равно должен быть наказан, так как, напом­ню, наказывается сам проступок, а не его последствия.

Люди очень часто пытаются самовольно толковать то, что не досказано, потому что им кажется, и так понятно. Иногда такой «толкователь» ссылается на недопонимание, а часто — на свое право домысливать недосказанное. Интересно то, что подобные шаги в подавляющем большинстве предпринимаются сотруд­никами для расширения их собственного пространства, обе­спечения возможностей решения личных задач по увеличению комфортности бытия и, следовательно, увеличению «королев­ского бутерброда». Прикрываются же при этом, естественно, интересами дела. Например, сотрудник мог бы в свое оправдание сказать, что шефа все равно не было на месте, а он хотел лучше сделать работу и все тщательно проверить. Но мы с вами уже по­нимаем, что такое объяснение дезавуирует парадигму 2, которая и так предполагает обязательность тщательной проверки своей работы к назначенному сроку. А подчиненный обязан расплани­ровать свое время с учетом того, что, например, может устать, поэтому после окончания работы к проверке стоит приступать после короткой паузы. Ну а если, например, вместо одного про­екта договора, как было оговорено с руководителем, подчинен­ный сдаст в срок три, причем все на «отлично»? При этом он вы­двигает разные наборы условий. Как поступить руководителю в этом случае?

С одной стороны, подчиненный вроде бы проявил рвение и инициативу. С другой стороны, он потратил на это время или лишние усилия. Если то, что в рамках заданных условий может быть три различных варианта, подчиненный понял уже в процес­се работы, то лучше было бы ему уточнить условия задания или же на основании парадигмы 2 согласовать с руководителем свою идею относительно представления трех вариантов вместо одного. Наказывать за три выполненных варианта, конечно, не стоит, а вот обсудить с подчиненным все парадигмы во взаимосвязи желатель­но. Естественно, что обсуждение должно носить характер благо­желательный, а не претензионный.

Согласиться с уместностью несогласованного представления трех вариантов можно только в том случае, если сотрудник был лишен возможности всякой связи с руководителем. Столкнувшись с тем препятствием, способы преодоления которого он не смог со­гласовать, он решил проявить полезную инициативу и подстрахо­вать ситуацию. Если же руководитель пропустит факт «полезного» истолкования без анализа его причин и последующего разъясне­ния, то он создаст опасный прецедент.

Нельзя быть уверенным в том, что привычка истолковывать «на пользу» завтра не принесет вреда, ибо сотрудник может и не знать чего-то такого, что может быть испорчено ненужным тщани­ем. Кроме того, самостоятельно присвоив себе право толкования, подчиненный может расширить границы его применения, что уже будет усугублять управленческий хаос.

Практика показывает, что вреда от таких привычек намного больше, чем пользы. Право расширенного толкования и домысли­вания слов руководителя может быть специально разрешено толь­ко отдельным, самым проверенным сотрудникам, чтобы не допу­скать самозахвата и ослабления власти. В общем, недаром говорят, что лучшее — враг хорошего.

Парадигма 6. «Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования»

Может показаться, что данная парадигма является вариантом па­радигмы 3. Однако представляется, что уместно рассмотреть этот случай отдельно.

Возможно, вы в своей практике сталкивались с такой ситуаци­ей: подчиненный, нарушивший те или иные нормы и уличенный в этом, приглашает руководителя на философский диспут. Он го­ворит: «А вы знаете, я считаю, что это (тут он называет причину

предъявленной претензии) не­правильно, так как...» И даль­ше он излагает свой взгляд на ситуацию. Вполне вероятно, что его суждения абсолютно верны и справедливы, но это не меня­ет сути дела.

Данная парадигма никак не означает того, что подчиненный не имеет права на собственное мнение или обязан во всем под­дакивать своему руководителю. Подчиненный может и должен, когда обстоятельства того тре­буют, оспаривать информацию или выражать несогласие с вывода­ми. Если его компетенция позволяет увидеть какие-то ошибки, он обязан сообщить об этом руководителю, в противном случае его по­зиция будет выглядеть как «саботирование».

Вопрос лишь в том, в какой форме и какой последовательности подчиненному уместно проявить свое несогласие. Если он не со­гласен с какими-либо параметрами поручаемой ему работы (целя­ми, обоснованием, процедурами, ролью, вознаграждением и т.п.), то он может обсудить это со своим руководителем в рамках двух координационных взаимодействий.

1. В рамках парадигмы 1, представляя руководителю данные свое­го анализа предстоящего рабочего задания.

2. В рамках парадигмы 3, сообщая руководителю о возникнове­нии тех обстоятельств, которые он считает препятствием к про­должению ранее согласованной работы.

Если подчиненному не удалось убедить руководителя в своей пра­воте и в необходимости изменения конфигурации задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий. Руководитель может разрешить не­соблюдение этой парадигмы кому-то из подчиненных на постоян­ной основе или применительно к отдельному заданию. Разреше­ние это может относиться к тем условиям, формирование которых находится в пределах полномочий самого руководителя. Так, на­пример, руководитель департамента не может отменить общекор­поративное правило, которое носит обязательный, а не рекомен­дательный характер.

⇐ Предыдущая69707172737475767778Следующая ⇒

Поделиться: