О национальных аспектах методов принуждения

Большая часть информации, которую мы используем для развития своей управленческой квалификации, имеет «забугорное» проис­хождение. Уместно задаться вопросом: а как у них обстоят дела с принуждением? Есть ли оно, или подобный вектор необходим только нам?

Давайте условно разделим ареалы управления на азиатскую, восточную, европейско-американскую и российскую зоны.

Азиатская система управления отличается тем, что в ней исто­рически заложена обязательность беспрекословного выполнения как общесистемных правил, так и любого отдельного распоряже­ния вышестоящего руководителя. Любая попытка своеволия пре­секается быстро, жестко и показательно, поэтому и необходимость наказывать возникает редко. Своеобразной платой за дисциплину являются такие факторы, как длительные согласования любых во­просов, закрытость правил работы системы управления и полное отсутствие инициативы подчиненных.

В восточной системе управления нет особой необходимости в явном принуждении. Отличительной особенностью этой систе­мы является то, что внутренние обязательства сотрудников на­столько высоки, что требуют постоянного усердия как в мыслях, так и в действиях. Недаром для этой системы характерны такие симптомы, как ненормированный по продолжительности рабочий день и постоянные инициативы по улучшению процесса работы. Зачем нужно дополнительное принуждение, если сотрудник более всего на свете боится показаться недостаточно лояльным7. Какие там конфронтация, саботирование, имитация или исполнитель­ность! Лояльность, лояльность и еще раз лояльность! Самое худ­шее наказание — снижение показателей по социальной оси, если твой руководитель тобой недоволен, если ты посмел противопо­ставить свои личные интересы интересам структуры. Отсюда и все рассказы о самоубийствах тех, кого «посадили у окна». Нет худшего наказания, чем отстранение от жизни структуры. Но эта система опирается на культуру и традиции. Поэтому все попытки полностью перенести эту систему управления на чужую почву за­канчивались крахом.

В европейско-американской системе достаточно принуждения, но оно очень хорошо замаскировано. Да, есть система «открытых дверей» — заходи к руководителю в любой момент. Но что будет с тем, кто станет использовать эту возможность не по делу, а, напри­мер, слишком часто беспокоить босса по пустякам? Скорее всего, такого сотрудника понизят в должности или уволят. Правда, без откровенного хамства и уменьшения компенсационного пакета.

Западный руководитель разговаривает вежливо и готов выслу­шать сотрудника. Но если сотрудник решит, что лояльность ру­ководителя дает ему повод снизить свою работоспособность, он будет тут же жестко поставлен на место. Руководитель большой компании может свободно и дружелюбно разговаривать с сотруд­никами низшего звена. А может ли этот же сотрудник свободно зайти к руководителю компании?

В западных компаниях существует профессиональная и хорошо настроенная система отбора, в том числе и по личностным каче­ствам. Если сотрудник прошел ее, делается вывод, что он не склонен к обману, а значит, ему может быть оказано хорошо рассчитанное доверие. За внешне привлекательными условиями работы в запад­ных компаниях скрываются жесткая система писаных и неписаных правил, высокая исполнительность и железная дисциплина.

Там работнику надо быть готовым и к проявлению творчества, и к «мозговым штурмам», и к напряженной работе. Кроме того, в их «векторной диаграмме» большую роль играют такие факторы, как личная заинтересованность и готовность к конкуренции за результаты, а меньшую — солидарность с коллегами по иерархии. Недаром довольно большое количество тех наших, которые про­рвались в «их» компании, оттуда потом уходят. И не только по­тому, что наши компании дают больше возможностей для карьеры или самореализации. Одна из причин — неготовность работы в условиях хорошо настроенной системы управления. В наших ком­паниях если и не сытнее, то уж точно вольготнее.

Что же касается российской модели, то в ней, с учетом всех наци­ональных особенностей, без принуждения обойтись никак нельзя.

Стремление к достатку показы­вать не принято, солидарность с коллегами значимей собствен­ных результатов, конкуренция, равно как и дисциплинирован­ность, не в чести. Вольнодум­ство же наряду с готовностью к нарушению любых правил — обычное дело. Стремление же к увеличению «королевского бу­терброда» имеет намного более высокую вероятность проявить­ся в виде какого-нибудь мошен­ничества (например, откатов), чем в виде напряженного труда на благо компании.

Поэтому любой руководитель, который решит играть роль просвещенного монарха, будет жестоко разочарован тем, что де­мократичность и свободу пута­ют, как выразился Михаил Сергеевич Горбачев, со вседозволенно­стью. Те, кто предоставляет своим подчиненным слишком много свободного пространства, многим рискуют. Причем не только тем, что структура будет отличаться низкой эффективностью. Гораздо страшнее то, что если вам понадобится быстро изменить любой из параметров рабочего процесса, то вас будет ждать неприятный сюрприз.

Вы сможете почувствовать себя в роли капитана, который, бе­гая по мостику, дергает за все рукоятки, нажимает на кнопки и орет в рупор, а его корабль, никак не реагируя, продолжает спо­койно двигаться в сторону рифа. В тот момент, когда проблемы уже возникли, к принуждению и наказанию прибегать поздно. Вознаграждение же не подействует, так как подчиненные поймут вынужденность этого шага и отнюдь не преисполнятся благодар­ности, более того, попытаются вас использовать.

Все мы немного лошади

Французскому королю Людовику XV приписывают такую фразу: «Научился управлять лошадью — сможешь править государством».

Один из моих клиентов оказался профессиональным спортсме­ном. В юности он много занимался конным спортом и уже в более легкой форме продолжает эти занятия и сейчас. В какой-то момент он заметил, что те принципы, на которых базируется регулярный менеджмент, практически один в один применяются... в конном спорте.

Так, например, у жокеев есть в обиходе такое выражение: «ло­шадь в руке». Это означает, что лошадь хорошо понимает всадни­ка, откликается на его команды и управление не вызывает никаких затруднений.

Кроме того, профессиональный наездник очень осторожно ис­пользует поводья. Дело в том, что у лошади очень чувствительные губы, и если слишком часто или слишком резко использовать этот инструмент управления, злоупотреблять им, то лошадь может либо взбунтоваться, либо реагировать только на очень сильные рывки. Что же касается такого инструмента, как хлыст, то его применение допу­скается в исключительных случаях, хотя наездник всегда берет хлыст с собой, особенно если собирается скакать на незнакомой лошади. Да, кстати, взрослой лошади прекрасно известно, что такое хлыст.

Чем же в основном управляет профессиональный наездник? Самой посадкой в седле и коленями. И свои пожелания он пере­дает лошади скорее легкими движениями ног и незначительным изменением положения корпуса. Поводья же он при этом просто держит между пальцами руки, не сильно ослабляя их, но и не натя­гивая. Конечно, лошадь следует правильно кормить. Как правило, всех лошадей кормят примерно одинаково.

Но после поездки полезно дать лошади подходящее лакомство, например яблоко, то, что особенно нравится данной лошади. Если же вы не собираетесь сегодня скакать, то лошадь можно подкор­мить лакомством просто так, для закрепления отношений.

Есть еще один интересный момент. Тот или иной ритм движе­ния лошади носит название «аллюр». И есть аллюр, который наиболее оптимален для лошади, он называется «рысь». Такой аллюр, как галоп, более быстрый, но уже требует от лошади больших уси­лий. И часто бывает, что, повинуясь воле наездника и переходя с рыси на галоп, даже послушная лошадь в какой-то момент пытает­ся перейти обратно на рысь. Наезднику очень важно уловить этот момент и опять послать управленческий импульс. В этом случае все идет как надо. Если же упустить ситуацию, то для восстанов­ления контроля потребуются уже более значительные усилия, так как у лошади могут появиться некие сомнения: а кто тут, собствен­но, главный?

А бывает и так, что лошадь сбрасывает наездника. В этом случае ее необходимо объездить, заставить повиноваться. Если здоровье позволяет, то наезднику лучше проделать все самостоятельно или же воспользоваться помощью коллег. Ибо вредные стереотипы не должны закрепиться. Может быть, у вас возник вопрос: а к че­му все это? Да к тому, что все мы немного лошади, прав был Мая­ковский.

Эпилог, но не конец

А все-таки насколько этично использовать принуждение? Вы знае­те, что существует большое количество людей, которые предпочтут выполнять чужие распоряжения, вместо того чтобы самостоятель­но рваться вперед и вверх. Так им намного спокойнее и комфор­тнее, так стоит ли их разочаровывать или, того хуже, приучать к своим радостям жизни? Кроме того, человеку свойственно не толь­ко делать то, во что он верит, но и верить в то, что он делает.

Допустим, руководитель принуждает подчиненного сделать то, что тому не очень хочется. Социальная психология утверждает: в этом случае подчиненный начнет, скорее всего, убеждать себя в том, что, в общем, он занимается делом вполне достойным и приятным. Особенно это будет проявляться в том случае, когда в «векторной диаграмме» присутствует не только принуждение, но и заинтересованность, а также четкие правила игры. Такой процесс изменения сознания называют когнитивным балансированием.

Так что такие процессы» как принуждение и поощрение, на­ходятся не так уж далеко друг от друга и часто бывают взаимопе­реходящими. Без благородного и трудного искусства регулярного менеджмента все попытки из­влечения прибавочной стоимо­сти посредством хорошей моти­вации неизбежно потерпят фиа­ско. Я предложил вашему вни­манию прагматичный подход, который доказал свою результа­тивность в процессе практического улучшения систем корпора­тивного управления, но отнюдь не считаю его всеобъемлющим и конечным. Но если вас интересует, с чего начинать повышение эффективности, то я бы рекомендовал с регулярного менеджмен­та. По мере того как последовательное изменение бытия вызо­вет надлежащее изменение сознания у ваших подчиненных, вам ничто не мешает трансформировать регулярный менеджмент во что-нибудь сколь угодно гуманистическое, просвещенное и кра­сивое.

Рекомендации по развитию правленческой квалификации

1. Проанализируйте позиции, которые занимают ваши подчи­ненные. Подумайте, кого из них целесообразно передвигать, а на кого не стоит тратить усилий, так как они не обладают тем потенциалом, который обеспечит рентабельность управленче­ских инвестиций.

2. Если вы обнаружили безнадежных, то подумайте об организа­ции привлечения новых сотрудников, на которых и стоит за­менить сегодняшний балласт.

3. Составьте список тех нарушений или вредных, с вашей точки зрения, симптомов, которые являются системными.

4. Подумайте, какие недостатки в конфигурации «векторной диа­граммы» могли послужить причиной такого положения.

5. Выберите те проблемы, с которых стоит начинать изменение текущей ситуации.

6. Разработайте план изменения конфигурации «векторной диа­граммы».

7. Составьте список управленческих компетенций, которые будут полезны для наилучшего формирования новой конфигурации.

8. Оцените свой уровень владения этими компетенциями. В слу­чае необходимости подумайте о способах повышения своей управленческой квалификации.

9. Выберите подходящий временной отрезок и событие, с которого уместно начинать формирование новой «векторной диаграммы».

Основные тезисы главы 13

· Любые попытки добиться интенсификации работы подчинен­ных только при помощи развития факторов, влияющих на по­вышение заинтересованности в улучшении результатов работы, обречены на провал.

· Подчиненные занимают различные позиции по отношению к системе управления. Их сегодняшние позиции в малой степе­ни отражают их характер и в большой — являются результатом вашего управления и тех методов, которые вы используете.

· Для того чтобы добиться увеличения эффективности управле­ния, необходимо изменить позиции большинства подчиненных.

· Для того чтобы побудить подчиненных к изменению своих по­зиций, необходимо внести в «векторную диаграмму» фактор принуждения, а также поддержки. Это может быть обеспечено приме­нением правильной комбинации управленческих компетенций.

· «Удерживай вредом, а передвигай выгодой».

· Угрозу возможного вреда можно обеспечить только по соци­альной оси нашей трехмерной системы координат.

· Руководитель должен уметь и учиться правильно поощрять и правильно наказывать подчиненных. Не следует путать на­казание с причинением обиды.

· Принуждение в различных формах присутствует во всех нацио­нальных системах управления.

· Эффективно управлять без принуждения невозможно, ибо «все мы немного лошади».

Глава 14

Между ангелом и чертом: как сформировать отношения с подчиненными

 

Государь, если он хочет сохранить власть, должен приобрести умение отступать от добра и пользоваться этим умением, смотря по надобности.

Никколо Макиавелли «Государь»

 

Прежде чем начинать разговор о том, какими должны быть отношения между руководителем и его подчиненными, не­плохо было бы уточнить, для чего, собственно, эти самые отношения мы собираемся использовать. Согласитесь, что чем больше возможных расхождений может возникнуть в формули­ровках цели, тем меньше шансов выстроить конструктивный диа­лог относительно средств ее достижения.

Рискну в очередной раз поспорить с теми источниками, кото­рые преподносят хорошие отношения с подчиненными как несо­мненное благо, гарантирующее руководителям многочисленные положительные последствия.

Я предлагаю придерживаться уже ранее сформулированной идеи относительно желательности создания таких условий, ко­торые бы обеспечили наилучшие возможности для эффективной эксплуатации. Надеюсь, что предложенная методика не только по­зволит вам сконфигурировать корпоративные отношения в пол­ном соответствии со своими предпочтениями, но и обеспечит чет­ким пониманием последствий реализации своих желаний. (Пом­ните: «Желайте осторожно, ибо желания могут исполниться».)

В большинстве случаев, описывая рабочие отношения, люди используют слова, которые предполагают некую неизбежность и спонтанность формирования этой незримой, но всепроникаю­щей субстанции. Например, от­ношения между сотрудниками очень хорошие, с приходом ново­го сотрудника отношения стали портиться и т.д.

Давайте договоримся о том, что формирование взаимоотно­шений является прямой обязан­ностью руководителя (более под­робно эта тема была раскрыта в главе 10 «Обязанности руководи­теля...»). Конечно, точно и мате­матически корректно описывать такую тонкую тему, как отноше­ния между людьми вообще, и между руководителем и подчинен­ными — в частности, задача неблагодарная. Чтобы снизить так называемый уровень неопределенности, рассмотрим корпоратив­ные взаимоотношения в системе координат. Составим ее сами из нескольких осей, от начальных точек которых будем откладывать наиболее высокие значения.

⇐ Предыдущая66676869707172737475Следующая ⇒

Поделиться: