Первому лицу: о доверенных лицах и тайных советниках

Первому лицу, как бы мы его ни называли — владелец, СЕО, ис­полнительный или же генеральный директор, президент, — бы­вает нужен собеседник, которому он мог бы полностью доверять. О причинах такой потребности мы уже знаем — ответственность и необходимость постоянного контроля своего поведения.

Кроме того, надо учитывать и тот факт, что зачастую самый изолированный и неинформированный человек в компании — именно первое лицо. Он получает только тщательно отфильтро­ванную информацию. Говорят ему не все, а многое и сознательно скрывают. Поэтому неудивительно, что у него появляется желание узнать, что происходит в реальности, излить кому-то душу и про­сто пообщаться, что называется, «без галстуков».

Реализация такой потребности может принести не только поль­зу, но и серьезный ущерб. Все зависит от того, кого босс выберет на роль конфидента. Мне встречались ситуации, когда отношения были очень плодотворными. Советники держали в секрете дове­ренные им тайны и сомнения, помогали доверителю расслабиться или принять важное решение, в общем — поддерживали как мог­ли и ничему не мешали.

Возможно, им нравилось чувствовать себя полезными, до­полнительную мотивацию могла давать близость «к телу» босса и приобщенность к закрытой для других информации. А бывает, что людей связывают давние отношения, а потом жизнь идет по различным траекториям. В общем, так или иначе, но у советников хватало ума/совести/такта/этики не преследовать своих дополни­тельных (назовем это так) интересов.

Но бывает и так, что доверительные отношения заканчиваются печально: конфидент плетет интриги, создает параллельную систе­му власти и вмешивается во все процессы. Иногда избранников называют серыми кардиналами, под­разумевая, что реальное влияние такого человека на события хотя и незаметно, но велико и выхо­дит далеко за рамки официальной должности. Довольно распростра­ненная ситуация, когда советник просто подставляет босса, актив­но участвуя в решении вопросов, далеко выходящих за рамки его профессиональной компетенции.

Мне доводилось видеть, как такие персонажи сопровождали босса на переговорах, причем по всем, без исключения, вопросам. Интересно было наблюдать, как босс, получая ту или иную инфор­мацию, периодически поглядывал на своего советника и реагировал в зависимости от тех сигналов, которые тот ему подавал.

Создавалось ощущение, что сопровождающий выступал в ка­честве некоего универсального эксперта, умеющего отделять правду от лжи, злаки от плевел и за­ключение которого являлось в итоге решающим.

Конечно, всегда полезно иметь под рукой умного и доверенного человека. Правда, хотелось бы отметить два как минимум «но»:

· человек не должен преследовать своих дополнительных и про­тиворечащих интересам доверителя целей;

· человек не должен выходить за пределы своей компетенции и вы­носить суждения по вопросам, в которых он некомпетентен.

Советники, которые сознательно играют на себя в ущерб довери­телю, встречаются довольно часто. Но еще больше распростра­нен другой типаж: конфидент искренне считает, что всегда и во всем действуют только лишь во имя интересов своего доверителя. В том, что свою роль он оценивает неадекватно и не понимает при­роду и масштабы причиняемого вреда, скрывается дополнитель­ная опасность. За время своей работы я смог выделить три основ­ных типа советников, системный и долгосрочный вред от которых существенно превышал ту сиюминутную пользу, которую они, безусловно, приносили своему доверителю.

Советник-подхалим

Таких склонны заводить боссы с повышенным самомнением и высокой чувствительностью к тому, что они склонны считать неуважением. Обычно они еще и болезненно воспринимают плохие новости, предпочитая не замечать суровую реальность. В советники попадают те, кто не устает говорить шефу, что тот «на свете всех милее, всех румяней и белее». Тактика понятна: безоговорочное подтверждение правоты и восхищение всеми действиями. В сказке «Голый король» Евгения Шварца один из боевых генералов говорит примерно следующее: «Я человек пря­мой и привык рубить правду-матку. Ваше величество, вы — ге­ний!»

Советник-оберегатель

Часто появляется у руководителей, которые не удосужились обза­вестись компетенцией «Планирование» и поэтому более всего на­поминают белку в колесе. Они настолько заняты, что не успевают вообще ни на чем толком сосредоточиться. Работу они, как правило, поручают тем, кому довелось оказаться рядом в тот момент, когда у них появилась настоятельная потребность избавиться от очеред­ной «неудобной» проблемы.

Кроме того, в таких советниках испытывают потребность руководители, которые либо не умеют/не учатся смягчать свою жесткость в отношениях с подчиненными, либо, наоборот, не хотят доносить до персонала непопулярные решения/информа­цию.

У всех вышеперечисленных субъектов появляется открытая либо латентная потребность как в тех, кто готов принять на себя любое, вне зависимости от должности/квалификации поручение, так и в тех, кто будет выступать посредником в коммуникаци­ях с подчиненными. Во всех случаях советник начинает служить своеобразным изолятором между боссом и компанией. Его роль постепенно растет, он управляет информационным потоком и до­ступом «к телу» босса. Дальнейшее достаточно понятно.

Советник-универсал

Такой тип я уже описывал. Человек стремится принимать участие в решении всех, без исключения, вопросов, касающихся как дея­тельности компании, так и часто личной жизни босса. Как пра­вило, такие вездесущие советники появляются у руководителей, которые нуждаются в эмоциональной поддержке, так как тяготят­ся грузом своей ответственности и/или не осознали последствий своего выбора и поэтому не встали на «путь воина».

Индикаторы опасности

Есть признаки, наличие которых могло бы сигнализировать о це­лесообразности оценки сложившихся отношений с вашим совет­ником.

· Он постоянно предлагает заменить вас (и часто заменяет) в пе­реговорах с подчиненными, с которыми у вас не складываются отношения.

· Он советует вам, с кем из подчиненных и по какому вопросу вам следует встретиться, а с кем не стоит, в последних случаях готов решить вопрос сам.

· Он рекомендует вам те «правильные» решения, которые надле­жит принять на встречах с подчиненными или контрагентами.

· Вам кажется, что вас на этом свете не понимает никто, кроме вашего советника.

· Он критически/болезненно относится к тому, что вы соглашае­тесь с мнением других людей без его одобрения.

· Он начинает самостоятельно принимать решения вне сво­их должностных обязанностей, ставя вас в известность пост­фактум или же вообще не информируя о своем вмешательстве.

· Он всегда и во всем с вами согласен или же превозносит вас по поводу и без.

⇐ Предыдущая69707172737475767778Следующая ⇒

Поделиться: