О поощрениях и наказаниях

Правильно организованное моральное наказание приводит к сле­дующим результатам.

1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно.

2. Подчиненный знает, как поступать правильно, и не видит к это­му никаких логических или ресурсных препятствий, кроме воз­можного собственного неудобства от изменения уже привыч­ных поведенческих алгоритмов.

3. Подчиненному психологически неприятно то, что с ним про­делал руководитель.

4. Подчиненный злится не на руководителя, а на себя самого, так как понимает, что вел себя действительно неправильно.

5. Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам, связан­ным с перенастройкой алгоритмов.

6. Подчиненный понимает, что его движение в правильную сто­рону будет должным образом поддержано и оценено как ру­ководителем, так и всей системой управления, без учета ранее имевшего место негатива.

7. Подчиненный понимает, что, в случае невозможности предо­ставления поддержки, он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых резуль­татов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.

Результат 4 следует считать желательным, но не обязательным. Как видите, для обеспечения таких результатов необходим определен­ный уровень владения компетенцией «Оперативное лидерство». Обидеть же человека вообще, а подчиненного в частности, намно­го легче.

Проблема в том, что обиженный системой управления в лице руководителя человек редко стремится изменить алгоритмы свое­го поведения, но часто начинает вести против обидчика «военные действия», при этом весьма талантливо используя все доступные ему ресурсы, например геогра­фическую удаленность или соб­ственные и недоступные руково­дителю экспертные знания, ин­формацию и т.п. Непонимание руководителем разницы между наказанием и обидой как раз и способствует тому, что подчи­ненные с высоким потенциалом часто занимают позицию кон­фронтации или саботирования.

Результаты правильно орга­низованного морального поо­щрения проявляются в следую­щем.

1. Подчиненный понимает, что именно он сделал правильно.

2. Подчиненному психологически приятно то, что вы с ним про­делали.

3. Подчиненный хочет повторения процедуры поощрения и ради этого готов преодолевать те препятствия, которые может прео­долеть ценой интенсификации своих усилий.

4. Подчиненный понимает, что если для преодоления тех или иных препятствий ему будет недостаточно собственных ресур­сов, то он получит поддержку от руководителя и/или от систе­мы управления. В случае невозможности предоставления под­держки он не будет подвергнут наказанию за то, что не совер­шил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.

5. Подчиненный понимает, что повторение хороших показателей и/или их улучшение обязательно будет отмечено системой кор­поративного управления.

6. Подчиненный понимает, что если он будет прикладывать не­достаточно усилий, то это непременно будет замечено его ру­ководителем и вызовет соответствующую реакцию. На первый раз — корректирующую, а в случае необоснованного продол­жения негативной тенденции непременно последует наказание без учета его прошлых заслуг.

Как вы понимаете, поощрять также надо уметь. Кстати, в поощре­ние зачастую можно вставить элемент дистанционно отсроченного принуждения. Например, вы хвалите подчиненного, детализируя те аспекты его работы, которые вы считаете наиболее выдающимися. С одной стороны, для него это будет намного весомее и приятнее, чем слушать так называемые «дежурные» слова. С другой стороны, такая форма похвалы четко показывает подчиненному, что руко­водитель внимателен и склонен вникать в детали.

Однако рано или поздно у любого человека может возник­нуть мысль: «А стоит ли в данном случае напрягаться?» Такой внутренний вопрос может быть вызван усталостью, плохим на­строением, погодой и тысячей других причин. Вот тут-то под­чиненный, взвешивая возможные последствия своего вы­бора относительно «а стоит ли?», обязательно вспомнит «ла­сковые и внимательные глаза» руководителя. А вспомнив, со­образит, что «халява не проскочит». И, вздохнув, соберется с силами и начнет должны образом напрягаться.

К сожалению, большая часть руководителей толком не умеют ни поощрять, ни наказывать психологически, морально. Потому-то так распространены попытки использовать разветвленную систему материальных воздействий как для наказаний, так и для наград.

Таким образом, правильно отрегулированная материальная ось является фактором необходимым, но совершенно недоста­точным. Этот путь, который кажется на первый взгляд таким естественным, простым и привлекательным, ведет руководителя в тупик.

При обсуждении этой темы слушатели семинаров неоднократно приводили примеры того, как руководители среднего и высшего звена авансом перечисляли компании штрафные суммы со своих карточек. После чего, купив себе «индульгенцию», вели себя в отношении тех или иных правил так, как считали нужным. Меня это совершенно не удивляет, так как именно такое ответное поведе­ние подчиненных полностью соответствует основным принципам, которые лежат в основе регулярного менеджмента. Как говорится, «за что боролись, на то и напоролись».

⇐ Предыдущая64656667686970717273Следующая ⇒

Поделиться: