Признаки потенциального лидера

1. Увлекающийся человек, но быстро не осты­вает. Воодушевляется сам и умеет передать это другим. Может длительное время поддержи­вать мотивацию в себе и других людях.

2. Занимает активную жизненную позицию, не ленится, по-хорошему честолюбив, в меру амбициозен, имеет конкретные цели и волю к достижению.

3. Не останавливается на достигнутом, стремит­ся к пополнению знаний, освоению новых методов.

4. Строго следует рекомендуемой технологии ра­боты, не пытается с самого начала ее изме­нить.

5. Не считает себя умнее спонсоров и потому не стесняется попросить их о помощи.

Главное значение придает сильным сторо­нам компании, не закрывая глаза на нега­тивные моменты; открыто говорит о недо­статках, но не занимается «критиканством». Терпелив, не ждет немедленного результата. Согласен работать на перспективу, готов к «забегу на длинную дистанцию»; не пасует при первых трудностях. Понимает, что вознаграждение должно быть пропорциональным прилагаемым усилиям, руководствуется принципом «справедливой оплаты за честный напряженный труд».

6. Обязателен и ответствен на словах и на деле. Готов брать на себе больше, чем другие.

7. Психологически устойчив, может противо­действовать негативному влиянию окруже­ния. Прислушивается к советам успешных профессионалов-«сетевиков», а не дилетан­тов со стороны и специалистов «по всем воп­росам на все случаи жизни».

8. Наблюдателен, хорошо понимает людей, умеет с ними общаться и положительно на них влиять.

9. Этичен в поступках и не безразличен к лю­дям. Разборчив в средствах, не стремится по­строить структуру только за счет перемани­вания дистрибьюторов из других компаний и параллельных веток.

10. Изучил ассортимент продукции компании и сам ею пользуется.

Обычно лидеры сетевых компаний тяготеют к одному из двух следующих типов:

1) лидер — мотиватор сети;

2) лидер — организатор бизнеса.

Первый тип — это лидер по процессу. Он может мотивировать, давать людям положительную установку к активной работе. Способен сам быстро осваивать передовую технологию работы и обучать других участ­ников сети. Но лидеры подобного типа обычно не любят ежедневной «рутинной», «нетворческой» рабо­ты, не имеют четкой и ясной цели участия в бизнесе. Они чрезмерно амбициозны, обладают большим запа­сом знаний, находятся в постоянном поиске собствен­ного стиля работы, могут «зажечь искру», не ленятся, но зачастую действуют хаотично и не всегда достига­ют блестящих результатов. Хотя, если им комфортно в этой среде, они получают удовольствие от самого процесса, и бизнес не бросают. Как правило, явля­ются тонкими, творческими натурами, требуют к себе особого, уважительного отношения. Это лидеры типа «гоночный автомобиль»: быстро набирают обороты, но при неделикатном, неправильном обхождении или «съезде с автобана на объездную проселочную доро­гу» могут «ломаться» и «сходить с дистанции».

Второй тип — лидер по результату. Это человек, который точно знает, чего хочет добиться, и неук­лонно двигается к цели. Лидеры подобного типа не боятся «нудной», «неинтересной» работы, связанной с организацией бизнеса, обеспечением дистрибью­торов продукцией, постоянными поездками в другие города. Они строго следуют рекомендуемой компани­ей технологии, упорны, терпеливы и настойчивы. Они не столь блестящие ораторы, учителя и мотиваторы, как лидеры первого типа, но дело свое знают и обыч­но достигают лучших результатов в бизнесе. Они не так ранимы и капризны, как лидеры-мотиваторы, но наступать им на «больную мозоль» также не рекомен­дуется. Это лидеры типа «бульдозер»: неприхотливы, продвигаются медленнее, но уверенно, буквально сме­тая все препятствия на пути.

Хорошо, когда один человек гармонично соеди­няет в себе черты лидера и первого и второго типа: это «идеальный лидер». Но у большинства все же явно преобладают черты одного из них. И ничего страшного: для бизнеса важны и «лидеры-автомо­били», и «лидеры-бульдозеры». Каждый из них вы­полняет свою мотивирующую или организующую функцию. Хотя полагаться больше все же следует на лидеров второго типа, так как они надежнее.

Иногда в сетевых компаниях успешно стартуют люди, каза­лось бы, этого не заслуживающие, например, не­этичные, думающие только о себе, не брезгующие и «грязными» приемами. Несмотря на кажущуюся перспективность этих «активистов» для вашего бизнеса, делать ставку на них не стоит. Такие люди могут быстро построить структуру, и так же быстро ее разрушить, породив в сети конфликтные взаимо­отношения и привив неправильные методы работы.

То, как именно, какими способами человек стремится достигать результата,

Секрет настоящего успеха в сетевом маркетин­ге — не стараться стать лучшим строителем се­тей, а стремиться стать лучшей личностью и при­вести к этому других. Если вы будете неуклонно следовать по пути к успеху, не забывая о духовном развитии, обязательно найдутся и последователи. Как когда-то заметил Лао-цзы:

Третий важный стратегический вопрос, который приходится решать и компании, и ее дистрибьюто­рам: как стабилизировать построенную сеть?

А что такое стабилизация сети? Это ситуация, когда число активных дистрибьюторов в сети не уменьшается, а увеличивается. Это стабильное про­изводство объемов сетью (структурой); создание ус­ловий, при которых всем дистрибьюторам эконо­мически выгодно постоянно (систематически, еже­месячно) покупать продукцию для продаж или собственного потребления.

Конечно, малый отсев дистрибьюторов и посто­янный приток новых сил, стабильное производство сетью объемов во многом будут зависеть от того, насколько хороши и стабильны сама компания, ее продукция, каков маркетинг-план, насколько он стимулирует дистрибьюторов, как в целом органи­зован бизнес. Но есть ряд и других, не менее важ­ных, моментов.

Предположим, в результате целенаправленных усилий построена большая сеть. Возникают другие проблемы. Как ее стабилизировать? Как добиться того, чтобы численность активных дистрибьюторов не уменьшалась? Как обеспечить постоянный объем закупок в созданной сети?

Это основная забота компании, и многое здесь зависит именно от нее. Но компанию в первую оче­редь заботит ее прибыль. А суть в том, что она платит дистрибьюторам не за то, что они продают продук­цию, а за то, что они ее покупают. С точки зрения компании она и является продавцом продукции, а все дистрибьюторы — непосредственные покупате­ли. Иными словами, она платит за объем выкуп­ленной у нее продукции. И для компании, в об­щем-то, неважно, какое количество продукции по­треблено самой сетью, а какое — реализовано вне сети, так как доход от розничных продаж остается в карманах самих дистрибьюторов.

Для компании дистрибьютор — прежде всего по­купатель, а не продавец или коммивояжер. Конечно, здесь имеется в виду экономическая, а не юридичес­кая подоплека дела. В США, например, именно про­дажи вне сети (коммивояжерская деятельность дис­трибьюторов) позволяют относить этот бизнес к числу легитимных. Но все компании MLM (и дистрибьюто­ры, построившие в них сети) думают об одном. Как сделать так, чтобы участники сети покупали, причем регулярно и на заметные суммы, в течение долгих лет? Ведь только в этом случае и компания, и дист­рибьюторы-строители» могут иметь стабильный ис­точник дохода. Иначе говоря, нужно иметь не только с «кого» получать (должна быть сеть), но и «с чего» (должен быть произведенный сетью объем, с которо­го можно получить доход).

Существует три основных способа стабилизации, которые предлагает MLM.

1. Покупка продукции для личного пользова­ния дистрибьюторов

Если продукция хорошая, люди будут ее поку­пать для личного или семейного потребления. Но если ассортимент продукции небольшой, какой бы исключительной и замечательной она ни была, как бы ее ни расхваливали, дистрибьюторы не будут покупать ее каждый месяц для себя на заметные сум­мы на протяжении многих лет.

Существует так называемая кривая потребления. Она всегда имеет тенденцию к упадку. При этом нуж­но помнить, что потребление продукции, которая уже вышла на рынок, если качество ее не снизилось и нет антирекламы, никогда не опустится до нуля. Какая-то ее часть будет продолжать потребляться (на уровне эффекта плацебо или направленного консерватизма). Но потребление будет гораздо меньше, чем это необ­ходимо для обеспечения стабильного объема сбыта. Иными словами, если компания не принадлежит к потребительскому типу, с широким и постоянно об­новляющимся спектром продукции, только на лич­ном потреблении дистрибьюторов стабилизация сети практически невозможна.

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться: