Возражения и их нейтрализация

Возражения	Нейтрализация
Возражения, касающиеся ненадежности компании	Представление компании (опыт работы, перечень клиентов, предоставление документов)
«Меня это не интересует», «Мне это не нужно» и т. д.	Выявляйте потребности собеседника, задавайте вопросы («Если вы уточните, что вас интересует, мне будет легче вам помочь»)
«Может быть, позже»	Демонстрируйте выгоды для собеседника от скорейшего решения вопроса
Возражения, связанные с продуктом или услугой	Демонстрируйте выгоды для заказчика, давайте качественный анализ продукта или услуги
Сомнения в сроках поставки, качестве продукта	Опыт работы, предоставляемые гарантии качества

 

    В отдельных случаях при телефонном общении используются телефонограммы. Телефонограмма, как правило, содержит информацию по объему не превышающую 50 слов. Если разговор по телефону – это диалог, не строго ограниченный по времени, то телефонограмма – это письменная фиксация монолога, строго регламентированная по времени.

    Обязательными реквизитами телефонограмм являются наименования учреждений (фирм) адресанта и адресата; сведения «от кого» и «кому» с указанием должности, фамилии, имени и отчества должностных лиц; номер, дата и время передачи и приема телефонограммы; фамилии передавшего и принявшего телефонограмму; текст и подпись.

    Телефонограмма должна иметь заголовок. Он составляется как для служебного письма, т. е. должен начинаться с существительного в предложном падеже с предлогом «о» или «об», например: «Об изменении времени заседания редколлегии», «О прибытии участников семинара».

    Телефонограммы пишутся телеграфным стилем: кратко, точно, однозначно, простыми предложениями. Допускается двухсоставная композиция: в первой части констатируются факты, побудившие дать телефонограмму, во второй – предпринимаемые действия. Как правило, текст излагается от первого лица.

    Чтобы упорядочить фиксацию передаваемых и принимаемых телефонограмм и устранить возможную неполноту и неточность их передачи и записи из-за небрежности исполнителей, рекомендуется иметь под рукой чистые бланки.

    Существуют особые правила этикета при междугородных телефонных разговорах. Во время междугородного телефонного разговора назовите город, из которого вы звоните, затем – себя и название учреждения. После представления назовите, кого и по какому вопросу требуется пригласить для разговора. Если нужный сотрудник отсутствует, повторите свои данные для записи и точно укажите, когда будете звонить снова.

    Начинать разговор целесообразно со слов «Мне поручено» или «Мы вынуждены обратиться...». Для междугородных бесед особенно важны краткость, точность и четкость изложения вопроса.

    При заказе междугородного разговора необходимо учитывать разницу во времени. При передаче телефонограммы говорят: «Примите телефонограмму» – и дают время собеседнику подготовить все необходимое для записи. Телефонограмму диктуют четко, с паузами для записи. После записи просят повторить текст, исправляют ошибки, если они допущены. В конце называют фамилию передавшего телефонограмму, время передачи и свой телефон.

    Зачастую в деловой практике встает проблема «защиты от телефона». Каждый, кто звонит по телефону, убежден в том, что он единственный, и нет вопроса более важного, чем у него. В данных ситуациях необходимо использовать некоторые методы, которые помогут вам скоординировать свой рабочий день.

· Метод отгораживания. Когда телефон отнимает очень много времени, будет лучше, если ты заранее отгородишься от ненужных звонков, отодвинешь их на другое, более удобное для тебя время. С этой целью проинформируй всех, с кем ты говоришь по телефону (подчиненных, клиентов, друзей, родственников) о том, когда тебе не звонить; назначь по возможности время для ежедневных активных (исходящих от тебя) телефонных переговоров; сообщи своим абонентам время, когда тебе лучше всего звонить; избегай в конце разговора фраз типа: «Позвоните мне как-нибудь», если не желаешь чтобы человек звонил еще раз; не заставляй ждать людей, которые рассчитывают получить от тебя известие, а звони в точно назначенное тобой время, прежде чем они позвонят тебе и напомнят; пусть все входящие телефонные звонки идут через твоего секретаря или через автоответчик. У многих людей есть эмоциональное предубеждение против автоответчика. Однако его преимущества по сравнению с полным отключением телефона состоят в том , что после завершения всех дел можно прослушать сообщения абонентов и позвонить им. Если у тебя нет секретаря или автоответчика, ты сможешь защититься от ненужных звонков с помощью таких кратких и точных фраз, как «Я перезвоню вам позже» или «Пожалуйста, перезвоните мне в 16 часов».

· Разговор без откладывания. В исключительных случаях, когда прорываются важные звонки, или во время телефонных «часов приема», ты должен сразу же в начале разговора выяснить кто твой абонент, из какой фирмы, какая у него должность, какие вопросы решает; чего он хочет; насколько срочно и важно его дело (срок исполнения); когда ты сможешь позвонить ему (после того как выполнишь его просьбу или предложение); по какому номеру ты можешь дозвониться до него.

· Обратный звонок. Почему повод для звонка к тебе должен автоматически считаться более важным, чем твое дело, которое ты прерываешь, снимая трубку? Один из западных менеджеров так говорил на этот счет: «Никто не рассчитывает на то, что врач или хирург прервет прием или операцию и подойдет к телефону. Никто не попросит к телефону адвоката во время служебного разбирательства или профессора во время лекции. Почему же можно ожидать от делового человека, что он «всегда готов» когда звонит телефон?»

· Телефонный блок. Метод обратных звонков толкает к методу установления телефонных блоков. Можно выбрать один-два временных промежутка, например, ближе к полудню или к вечеру, когда ты сможешь вести все свои телефонные разговоры. Это позволит заранее продумать план разговора, подготовить необходимые документы, информацию. Телефонные блоки не должны быть слишком продолжительными (примерно 30 минут), иначе телефон будет постоянно занят, и звонящие тебе потеряют терпение [25].

    Рекомендации по ведению телефонных разговоров столь же просты и понятны, сколь рекомендации по эффективным коммуникациям. Но и те, и другие, легки в понимании, но сложны в воплощении. Практика и понимание сути – единственный способ развития навыков телефонных переговоров.

Деловые совещания

                                     Опыт – это не то, что происходит с вами,

                                          а то, как вы поступаете с тем, что

                                          происходит с вами.

А. Эйнштейн

 

    Совещание в организации – один из важнейших инструментов ком-муникаций. Оно позволяет как предоставить информацию, так и получить  обратную связь о производственном процессе, перспективах, взглядах и настроениях. Но совещания могут стать и мощным дестабилизирующим фактором. Основные враги эффективного совещания – эмоции, неподготовленность, неумение определиться с целью, неумение понять и услышать позицию другого участника, неумение задавать вопросы и уточнять, отсутствие подведения итогов.  

    Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в данной ситуации становятся:

· коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание);

· участники совещания (специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать).

    Существует несколько общих правил, которые помогут сделать совещания эффективными и направленными на решение поставленной задачи, а не на межличностные отношения:

· Надо определиться с тем, какое это совещание – плановое, вне-очередное и какова его цель.

· К совещанию надо готовиться заранее. Инициатор и ведущий показывает пример другим и задает тон. При этом надо не только самому готовиться, но и заранее сообщить участникам, что от них требуется. Если совещание внеочередное, нелишне направить информацию о дате и времени в письменном виде (используя внутреннюю сеть, например). Если же она передается устно, надо убедиться, что сотрудники услышали информацию.

· Приглашать стоит только тех, чье присутствие имеет смысл, при этом участники должны понимать, что это и для них имеет смысл.

· Каждый приглашенный должен иметь возможность высказаться, а задача ведущего – понять и зафиксировать основные моменты высказывания.

· Самая сложная задача – направлять дискуссию в нужное русло, и делать это корректно.

· По окончании совещания надо подвести итоги и наметить планы на будущее. И конечно, эти планы выполнять.

    Организатор при подготовке совещания может заполнить специальный проверочный лист:

    Дата и время: _______________________________________________

    Что это за совещание: (плановая регулярная встреча, подведение итогов, обсуждение стратегических задач, обсуждение текущей задачи, решение проблемы, срочный жизненно важный вопрос, другое)__________

    Какова цель совещания?______________________________________

    Можно ли решить задачу, не прибегая к совещанию? Да? Нет?

    Кто будет присутствовать?____________________________________

    Важно ли присутствие каждого на совещании?                Да?...Нет?

    Должен ли каждый из них подготовиться

к совещанию и как? _______________________________________________

    Как вы информируете их о совещании?__________________________

    Предоставили ли вы им повестку дня?                        Да?...Нет?

    Надо ли предоставить заранее какие либо документы? Да?...Нет?

    Достаточно ли вы выделили времени

для обсуждения всех вопросов?                                           Да?...Нет?

    Какой результат от совещания вы ожидаете?_____________________

    В деловой сфере используются различные типы совещаний в зависимости от их назначения (табл. 4.3.1).

Таблица 4.3.1

Типы совещаний

Тип совещания	Содержание совещания
Совещания по планированию	Обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности фирмы (организации), ресурсы, необходимые для реализации планов
Совещания по мотивации труда	Обсуждаются проблемы производительности и качества труда коллектива, отдельных работников; рассматриваются проблемы удовлетворенности персонала, причин низкой мотивации, возможности ее изменения, моральное и материальное стимулирование; вопросы дисциплины, повышения включенности людей в дело, развития у них приверженности фирме, корпоративной культуре
Совещания по внутрифирменной Организации	Обсуждаются вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в структуру или направление деятельности фирмы (предприятия) из-за изменений во внешней среде; вопросы ответственности
Совещания по контролю за деятельностью работников	Обсуждение результатов той или иной деятельности, достижения поставленных целей, проблем срывов, низкой производительности труда; рассматриваются вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарной ответственности работников, способов контроля
Совещания, специфические для фирмы (предприятия)	Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме; инновации и возможности их внедрения; проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля

       Составлено с использованием [4]

 

    Подготовка совещания включает в себя продумывание следующих компонентов:

    1. Цель совещания – это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы.

    2. Тема совещания – это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть актуальной, конкретно сформулированной и представляющей интерес для участников совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке и требуется коллективное осмысление.

    3. Повестка дня – это, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую информацию:

· тема совещания;

· цель совещания;

· перечень обсуждаемых вопросов;

· время начала и окончания совещания;

· место, где оно будет проходить;

· фамилии и должности докладчиков, выступающих по основным вопросам, и людей, ответственных за подготовку каких-либо документов;

· время, отведенное на каждый вопрос;

· место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

 

    Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструкт предложения по решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информированы, на совещании высказывают мнения, точки зрения, что провоцирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения.

    4. Время проведения – целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят сумятицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует.

    5. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участников по физиологическим и психологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

    6. Число участников – оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания.

    Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет, и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы.

    Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным из-за отсутствия выбора.

    Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать, какие еще имеются. А чтобы из нескольких предложений выбрать лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого (плюсы и минусы, возможность снятия проблемы, наличие потенциальных проблем при внедрении в пр.), или критику.

    7. Организация пространственной среды – рекомендуется во время совещания рассаживать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позаботиться о совместимости персонала.

    Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже, которые сидят рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

    Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем: их интересы, причуды, вопросы, которые они, как правило, задают, стрессоустойчивость и пр. М. Х. Маккормак предлагает некоторые типы персонажей (не обязательно плохих), за которыми нужно следить в ходе любого совещания [16]:

· «Говорящие начистоту». Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать. Они склонны зацикливаться на мысли, что «лучшая оборона – это правда», и могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

· «Мученики». Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

· «Каменные лица». Эти люди держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся. Годятся их предложения или нет, но вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

· «Заводилы болельщиков». Они усвоили поразительную силу слов «Вы правы. Я никогда не думал об этом».

· «Ораторы». Эти люди начинают говорить мягко, потом расходятся и даже через 15 минут не в силах остановиться. Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас.

· «Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что подобно настырному обвинителю, они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

· «Разрушители». Эти слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

· «Любители расслабиться». Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

· «Государственные мужи». Эти продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким государственным мужем должен быть руководитель совещания.

    Эффективность совещания зависит во многом от соблюдения определенных правил поведения людей при обсуждении.

    Совещания проходят более оперативно и конструктивно, когда его участники информированы о правилах поведения в процессе делового взаимодействия. Кратко их можно свести к следующему:

Для руководителя

· начать вовремя;

· сообщить о регламенте, о стоимости минуты;

· согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

· назначить ответственного за регламент и протокол;

· предупредить о «снятии» выступлений не по существу вопроса, например, эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений, сообщение по поводу... и т. п.;

· если используется критика, то требовать ее конструктивности – называть конкретные факты и их причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка;

· жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

· регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

· соблюдать корректность дискуссии;

· использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

· подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

· завершить точно в назначенное время;

· в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу.

⇐ Предыдущая27282930313233343536Следующая ⇒

Поделиться: