Рівня конкурентоспроможності товару

Показник	Оцінки експертів у балах
	Якість	Дизайн	Надійність	Ціна	Упаковка
Товар Ф1	95	80	90	55	40
Ф2	100	75	85	45	30
Фз	85	60	75	40	35
К1	110	85	100	40	50
К2	80	60	75	50	60
К3	110	75	110	55	55
Ідеальний товар	120	100	120	40	60
Коефіцієнт вагомості	0,24	0,20	0,25	0,16	0,15

Завдання: фірмі потрібно оцінити конкурентоспроможність то­варів, які випускаються (Ф₁, Ф₂, Ф₃) порівняно з товарами-аналогами фірм-конкурентів (К₁, К₂, К₃), оцінити свої сильні і слабкі сторони, розробити стратегію зміни товарів на основі аналізу товарів фірм-конкурентів.

 

Практична робота 6

Портфельний аналіз диверсифікованих компаній

Одним з найбільш розповсюджених методів оцінки видів діяль­ності компанії є матричний аналіз її портфеля. Матриця – двовимірна модель, яка порівнює стратегічне положення кожного виду діяльності диверсифікованої компанії.

Матриця БКГ порівнює позиції господарчих підрозділів ди­версифікованої компанії на основі темпів росту галузі та відносної частки ринку. Вона складається з чотирьох квадрантів, кожний під­розділ подано у вигляді кола, розмір якого визначається часткою при­бутку певного підрозділу в загальному прибутку компанії за всіма ви­дами діяльності.

Межу між високими та низькими темпами росту галузі прак­тично встановлюють на рівні не нижче 5 %. Відносна частка ринку – відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку основного конкурента, виражається у відносних одиницях. Межа між ви­сокою та низькою відносною частками ринку проходить на рівні 1, проте багато експертів вважає, що вона повинна проходити на рівні 0,75–0,8.

Після побудови матриці розглядається становище кожного виду діяльності, які входять у портфель компанії. При цьому виділяють чо­тири типи підрозділів: “зірки”, “дійні корови”, “знаки питання” (або “дикі кішки”), “собаки”. Подібний розподіл та його аналіз дають мож­ливість кількісно і якісно оцінити рішення про звільнення від неперспек­тивних товарів та концентрацію зусиль на таких, які є важливими у стратегічному плані для забезпечення стійкого стану підприємства на ринку. Матриця висуває на перший план фінансову взаємодію всере­дині компанії, вказує на пріоритети розподілу ресурсів між підрозді­лами. У багатьох випадках аналіз переконує, що прибуток підприємства головним чином формується товарами, які випускаються великими се­ріями при сталому попиті (“дійні корови”). Але цей прибуток погли­нається іншими товарами, які вже або ще не мають попиту.

Приклад побудови матриці БКГ. Вихідні дані для розрахунку наведені у таблиці 2.20.

Таблиця 2.20 – Характеристика продуктового портфеля підприємства

Види продукції	Обсяг реалізації за роками, тис. грн			Частка ринку у 1999 році, %
	1997	1998	1999	підприємства	конкурента
Фотоапарати для ближнього зарубіжжя	2400	2900	2500	34	17
Фотоапарати для країн, що розвиваються	550	590	649	33	21
Фотоапарати для Західної Європи	–	90	130	5	7
Кінокамери для власного ринку	1700	1850	2405	11	9
Кінокамери для інших країн	240	280	448	15	10
Відеокамери	–	60	100	1	10
Оптичні пристрої для армії	600	580	348	40	18
Оптика для медицини	1000	980	686	16	16
Оптика для промисловості	1200	900	400	2	4

 

 

Виробництво майже всіх нових товарів характеризується висо­кими витратами на одиницю продукції та невеликою ринковою часткою (“дикі кішки”). Завдання маркетингу полягає у перетворенні цих товарів у клас “зірок” і далі у “дійних корів”. Основним недоліком методу є те, що два показника, на яких ґрунтується матриця, не є вичерпними для характеристики ринку та конкурентоспроможності фірми.

Використовуючи метод БКГ можна розробити продуктову стра­тегію підприємства за наступними кроками:

1. Розрахунок темпів зростання ринку, які характеризують зміну обсягів реалізації і можуть бути визначені по кожному продукту через індекс темпу зростання за період 1998–1999 рр. або через середньорічні темпи зміни обсягів реалізації.

Індекс темпу зростання визначається як відношення обсягу реалізації продукції за поточний рік (1999) до обсягу реалізації за по­передній рік (1998). Середньорічний темп зростання визначається за формулою:

 

де Y_n, Y₁ – значення обсягу реалізації відповідно за поточний (1999) та базовий (1997).

2. Розрахунок відносної частки, яку займає підприємство на ринку по кожному виду продукції. Цей показник знаходиться як відно­шення частки ринку підприємства до частки основного конкурента. Частка ринку підприємства та конкурента визначаються як відношення їх обсягу реалізації до ємності ринку такої продукції відповідно.

3. Розрахунок частки кожного виду продукції в загальному обсязі продажу підприємства в 1999 р. Всі розрахункові дані рекомен­дується подавати у вигляді таблиці (табл. 2.21).

 

Таблиця 2.21 – Результати розрахунку

Вид продукції	Темп зростання ринку	Відносна частка ринку	Частка продукції у загальному обсязі реалізації, %
1	0,86	2	33,9
2	1,1	1,6	8,4
3	1,44	0,7	1,6
4	1,3	1,2	27
5	1,6	1,5	4,2
6	1,7	0,1	1,2
7	0,6	2,2	6,7
8	0,7	1	10,7
9	0,44	0,5	5,3

4. Побудова матриці БКГ. В якості середніх значень в матриці використовують: середній темп зростання ринку, який дорівнює 1
(±5–10 %); за іншим способом – як середнє значення, виходячи з мак­симальної та мінімальної величини показника та відносну частку ринку на рівні 1 (або як середню величину в діапазоні від мінімального до максимального значення відносної частки). Діаметр кола для зобра­ження продукту вибирається пропорційно частці обсягу продукції в за­гальному обсязі реалізації. Побудована матриця представлена на рис. 2.7.

 

Рис. 2.7 – Матриця БКГ

 

5. На основі аналізу матриці формується продуктова стратегія підприємства. При цьому можна скористатись набором рішень та основними принципами формування продуктового портфеля (табл. 2.22).

– “зірки” оберігати та укріплювати;

– за можливості позбавлятися “собак”, якщо нема причин їх залишати;

– для “дійних корів” необхідні жорсткий контроль капітало­вкладень та передача надлишку коштів під контроль керівництва;

– “дикі кішки” підлягають спеціальному вивченню, щоб вста­новити, чи зможуть вони при додаткових капіталовкладеннях перетво­ритись в “зірок”;

– комбінація продуктів “ дикі кішки”, “зірки”, “дійні корови” призводить до найкращих результатів функціонування – помірної рентабельності, ліквідності та довгострокового росту збуту і прибутку;

– комбінація “дикі кішки” і “зірки” веде до нестійкої рента­бельності і поганої ліквідності;

– комбінація “дійні корови” і “собаки” веде до падіння обсягів продажу і рентабельності.

Таблиця 2.22 – Один з можливих варіантів продуктової стратегії підприємства

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться: