Ситуаційна вправа 12. Портфельний аналіз фірми

 

Провести портфельний аналіз за методом БКГ та Мак-Кінсі для фірми Winner. Вона займається виробництвом п’яти видів товарів – А, В, С, Д, Е. Кількість конкурентів – 6, найсильніший з них – фірма Sharm. Необхідна інформація про товар А наведена у таблиці 2.28 (в чисельнику – значення за 2009, в знаменнику – за 2010 роки).

У 2009 році темпи зростання ринку становили 4 %, у 2010 році обсяг продажу в цілому по галузі скоротився на 9 %. Кількість потен­ційних споживачів – 4000. Інформація про товар В: темпи зростання ринку – 4 %/3,5 %; відносна частка ринку – 4/3; питома вага в загальному обсязі продажу фірми – 35 %/20%. Про товари: С – 12%/8%; 3/3; 35 %/50 %; Д – 15 %/13 %; 3/2; 7 %/15 %; Е – 14/0; 0,2 / 0; 3 %/0 відповідно.

 

Таблиця 2.28 – Дані для побудови матриць

Фірма	Частка ринку, %	Обсяг продажу, ум. од.	Валовий прибуток, %	Собі-вартість, ум. од.	Ціна, ум. од.	Витрати на НДР, ум. од.	Витрати на рекламу, ум. од.
Winner	14/ 11	16440/ 12416	37/ 39	18,76/ 19,57	30/ 32	500/ 0	500/ 1000
Sharm	22/ 25	28160/ 24668	52/ 48	15,25/ 14,47	32/ 28	1600/ 1400	5150/ 2643

 

Приклад побудови матриці ADL (життєвого циклу). До складу портфеля підприємства входять три стратегічні господарські під­розділи – А, В, С (дані наведені у табл. 2.29 і 2.30).

 

Таблиця 2.29 – Характеристики стратегічних господарських підрозділів

Показник	Значення показника
	А	В	С
Обсяг збуту	Великий, повільно зростаючий	Зростаючий	Невеликий
Прибуток	Дуже великий	Достатній	Низький
Кількість конкурентів	Багато	Поступово збільшується	Мало
Рівень витрат	Відносно невисокий	Високий, посту-пово скорочується	Дуже високий
Цільова група споживачів	Масовий ринок	Більшість	Інноватори
Частка ринку	0,32	0,1	0,26

Таблиця 2.30 – Показники конкурентоспроможності СГП

Показник	Коефіцієнт вагомості			Ранг
	А	В	С	А	В	СС
Ринкова частка	0,1	0,15	0,2	5	3	4
Якість товару	0.4	0,3	0,33	4	3	4
Темп зростання ринкової частки	0,05	0,1	0,15	3	4	5
Імідж	0,25	0,12	0,2	5	4	3
Сукупні витрати	0,03	0,3	0,05	4	3	2
Рекламна ефективність	0,17	0,03	0,12	4	4	5

 

За наведеними у таблицях даними виконайте такі завдання:

– побудувати матрицю АDL (життєвого циклу);

– охарактеризувати ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів А, В, С та підприємства в цілому;

– сформулювати маркетингові стратегії для кожного стратегіч­ного господарського підрозділу.

 

Методичні вказівки

Щоб краще ідентифікувати види бізнесу, що розвиваються, тобто, знаходяться на підйомі, аналітики можуть використовувати матрицю, розмірністю 3×5 – матрицю життєвого циклу (матриця АДЛ фірми Артура Д. Літла), де розташування господарських підрозділів залежить від стадії розвитку галузі і сили їхніх конкурентних позицій, площа кіл представляє розмір галузі, а сектор усередині кола – частку ринку конкретного бізнесу.

На рис. 2.9 бізнес А може бути позначений як той, що розвива­ється (майбутній переможець), бізнес С – як той, що потенційно про­грав, бізнес Е – сьогоднішній переможець, бізнес F – “дійна корова”, бізнес G – той, що програв, або собака.

Сила матриці життєвого циклу в том, що вона подає інфор­мацію про розподіл різних господарських підрозділів диверсифіко­ваної компанії по стадіях розвитку галузі.

Рішення про вибір матриці. Обмежуватися при аналізі портфеля тільки одним типом матриці нерозумно. Кожна матриця має свої достоїнства і недоліки і подає різну інформацію про сильні і слабкі сторони господарського портфеля компанії.

Якщо всі необхідні дані доступні, то повинні бути побудовані всі три матриці, тому що при цьому портфель може бути оцінений з різних позицій.

Стадії життєвого циклу	Зародження   Початок швидкого розвитку галузі Швидке зростання   Розвиток конкуренції Зрілість   Насиченість ринку   Спад галузі	А
				С В
		D
		Е	F
			H	G

    Сильна                Середня                 Слабка

Конкурентна позиція

 

Рис. 2.9 – Матриця життєвого циклу

Менеджерам корпорації потрібне розуміння:

– набору галузей, у яких функціонують її підрозділи;

– потенційних можливостей розвитку портфеля;

– стратегічного положення кожного виду бізнесу в конкретній галузі;

– варіантів рішень по розподілу фінансів і ресурс використання всіх трьох матриць для вивчення диверсифікованого портфеля забезпе­чує таке розуміння.

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться: