Основные подходы к обучению персонала

Три идеи лежат в основе модели развития организации.

1. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.

2. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.

3. В действительности события, происходящие в организации, характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.

Таким образом, сердцем любой организации является коллективная компе­тентность, или «уровень образования», которым она обладает. Более того, при пе­реходе от индустриального к постиндустриальному (информационному) общест­ву принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы все в сумме знали/умели все» сменяет принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, что­бы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Новые информацион­ные технологии вносят серьезные изменения в образовательные процессы. До­ступ к глобальным сетям типа Интернета и т. п. резко расширяет и убыстряет процесс передачи знаний. Растет возможность прямых коммуникаций между пре­подавателями (тренерами, инструкторами) и слушателями, обучающимися.

В 1990-е гг. в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, получившие международное признание. Важнейшей чертой совре­менного обучения была названа направленность на то, чтобы готовить человека к активному освоению ситуаций социальных перемен. Авторы получившего широ­кую мировую известность доклада Римскому клубу «Нет пределов обучению» сформулировали представление об основных типах обучения, понимая его как про­цесс приращения опыта: и индивидуального, и социокультурного.

К этим типам обучения относятся «поддерживающее обучение» и «инновационное обучение».

Поддерживающее обучение направлено на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы.

Инновацион­ное обучение стимулирует к внесению инновационных изменений в существую­щую культуру, социальную среду.

Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития пер­сонала и должно быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организацион­ной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это осо­бенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший вуз в конце XIX и даже в начале XX в., мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – полученных в институте знаний было вполне достаточно. Сейчас все изменилось.

Обучая сотрудников и тем самым повышая их профессиональную и личност­ную компетентность, организация одновременно решает задачи мотивации и сти­мулирования персонала. Оплата организацией особенно дорогостоящего обуче­ния является существенной льготой, получаемой сотрудником от организации. Кроме того, обучение ведет к повышению профессиональной компетентности, что делает работу более содержательной и тем самым повышается вероятность внут­ренних вознаграждений.

Таким образом, функциями обучения являются:

· Одна из них – поддерживающая ( maintenance ) функция. Для того чтобы поддерживать общий уро­вень выполнения работы, который необходим для достижения целей организации, необходимо, чтобы сотрудники умели выполнять свою работу в соответствии с ожи­даниями организации.

· Обучение также выполняет функцию социализации. Такие характеристики про­граммы обучения, как содержание и структура, вложенные в нее ресурсы, главные цели и процедуры, возможное количество обучающихся и установки и умения людей, про­водящих обучение, дают сотрудникам информацию о приоритетах, ценностях и пра­вилах организации.

· Наконец, обучение выполняет еще и мотивационную функцию. Усердие сотрудни­ков в выполнении своих профессиональных функций существенно зависит от их ожиданий по поводу того, смогут ли они работать успешно. Поскольку обучение повышает уверенность в успехе, можно ожидать усиления мотивации.

 

Существуют различные подходы к обучению персонала. Особенно кардиналь­но отличаются американская и японская традиции.

Говорят, что Америка имеет лучшие школы бизнеса, а Япония – лучший биз­нес. Обучение персонала в Японии в основном осуществляется через передачу опыта на рабочих местах. В Японии, как и в Германии, высок общий уровень обра­зования, в том числе дошкольного и школьного. 16% японских рабочих имеют университетский диплом. Американские компании, не располагающие таким об­разованным персоналом, тратят 25 млрд. долл. в год на обучение. Девять из десяти японских управляющих имеют университетские дипломы, что в 1,5 раза больше, чем в США, и в 3 раза больше, чем в Великобритании.

⇐ Предыдущая26272829303132333435Следующая ⇒

Поделиться: