Позиционирование предприятия с точки зрения экспертного статуса

Вопросы:

■ Почему я должен покупать

(жить, есть, устраивать праздники,

Деловые мероприятия и т. д.) именно у

Вас?

■ Что вы умеете такого,

Чего не умеют другие?

■ Что из того, что утверждаете о себе вы,

Говорят о себе также и другие?

 

■ Какими фактами можно

Подтвердить правдивость

ваших слов?

возможно большему числу клиентов». Примерно такой была си­стема маркетинга в ГДР: плохонькие машинки для возможно более широкого круга покупателей. Сегодня этого уже недостаточно. Хороший маркетинг обязан быть поляризованным. Одни люди одержимы страстью к скидкам, другие, попав в «дешевое» место, сразу скажут: «Я был здесь три раза — первый, единственный и последний. Это не мой мир». Первым делом определите, к кому вы обращаетесь, — только тогда маркетинговые заявления будут информативны. Затем спросите себя, что из того, что утверждаете о себе вы, говорят о себе также и другие? Как вы себя позицио­нируете на рынке — качественное обслуживание, расширенные гарантии и радушие? Что здесь ваша особенность, ваша отличи­тельная черта?

И в заключение — хорошие новости: чтобы считаться экс­пертом, достаточно, слава Богу, прослыть таковым среди диле­тантов: мнение профессионалов роли не играет. Я, к примеру, дилетант в компьютерных вопросах, а потому всегда считал, что все программы, которыми мы пользуемся, придумал Билл Гейтс. Позднее мне рассказали, что графическая операционная среда за­долго до Windows имелась в компьютерах Apple, а Билл Гейтс — всего-навсего миноритарный акционер своего предприятия. Но эти обстоятельства никого не волнуют. С точки зрения обычных людей изобретатель программного обеспечения — Билл Гейтс: так он заявил миру, и ему удалось застолбить эту золотую жилу для себя. Он считается экспертом — и точка. Что там еще известно самозваным профессионалам, не имеет значения: их мнением ни­кто не поинтересуется.

Два года назад у нас останавливался директор по маркетингу одного крупного отеля. После отъезда он прислал нам взятую у нас открытку для отзывов (они лежат во всех номерах) и на обороте написал: «Всё как у всех! » По некотором размышлении мы ответи­ли так: «Верно, мы всё делаем как все. Только результаты почему- то не как у всех, — странно, что вас это не заинтересовало».

Тот отзыв мало нас задел — ведь нам совершенно безразлична оценка так называемых профессионалов. Существенно отноше­ние обычных людей, которые к нам приходят, а оно, слава Богу, открытое и положительное. Сейчас стал популярен так называе­мый «бенчмаркинг». Вам пишут: «Уважаемый коллега, мы слыша­ли, как вы замечательно делаете то-то и то-то, можно ли нам к вам приехать всей командой...» И вот они приезжают, думая про себя: сейчас мы посмотрим и найдем, к чему придраться. С такой уста­новкой вы, безусловно, сумеете придраться к очень многому. Но нормальный клиент, слава Богу, все воспринимает по-другому — и более адекватно.

Последний ключевой фактор — это архитектура вашей сети контактов. Под контактами я подразумеваю взаимовыгодные партнерские отношения. Скрытая реклама, спонсирование обще­ственных мероприятий — сеть открывает массу возможностей такого рода. Одиночка силен лишь в той мере, в какой он связан с другими такими же одиночками в рамках системы.

Вот пара примеров: автомобильный парк нашего отеля — это семь автомобилей BMW и один Landrover. На его багажнике мы помещаем рекламу автосалона, так как у нас с ними «договор о взаимопомощи», по которому каждый из нас помогает другому увеличить его скромную рыночную власть. Кроме того, перед на­шей дверью уже несколько лет стоит новейший автомобиль А8, предоставленный компанией Audi, которым гости отеля могут пользоваться совершенно бесплатно. Единственное условие — ког­да они берут машину напрокат, мы просим разрешения сообщить их адрес в отдел маркетинга Audi, а тот в зависимости от почтового индекса передает адреса в соответствующие подразделения торго­вой сети компании. В первый год существования такой системы как минимум двум нашим клиентам были проданы машины Audi. После этого мы могли бы получить от компании еще и вторую машину, но отказались, так как у нас мало парковочных мест.

Естественно, существует и множество более тонких форм сотрудничества. Например, в нашем отеле делались фотографии для последнего рекламного проспекта компании Bauscher, пред­лагающей фарфоровую посуду для гостиниц, — подобное можно организовать и в рамках совсем небольшой сети. У нас даже есть брошюра, где рассказывается о наших «партнерах по качеству» — тех компаниях, с которыми нас объединяет сеть; мы постоянно взращиваем этот «садик», стараясь насадить в нем как можно боль­ше «деревьев» совместно с разными фирмами. Такие «деревья» приживаются и приносят плоды, при непременном условии, что сотрудничество в том или ином отношении полезно для обеих сторон.

Блага сети достаточно очевидны: мы, малые и средние пред­приятия, не отказываясь от своей самостоятельности (в отличие от больших компаний, в мире которых слияния — весьма частое явление), получаем такие же преимущества, как и при работе в составе крупной сети.

Если постоянно держать в уме семь перечисленных факторов, предприятие избавится от многих потенциальных неприятно­стей. Мне достаточно только вовремя подмечать, над чем пора поработать. Нормальный ли рабочий климат на предприятии, не ухудшился ли он? Правильные ли у меня сотрудники? Считают ли меня экспертом, в чем и за что именно?

Если внимательно посмотреть на те самые 150 ООО случаев бан­кротства предприятий в Германии, на ум приходит замечатель­ное высказывание американского экономиста-аналитика Карла Пилсла, который описал эту ситуацию так: «У нас просто слиш­ком много похожих компаний, которые нанимают на работу по­хожих сотрудников с похожим образованием, чтобы они выпол­няли похожую работу. А теперь у них еще и похожие идеи о том, как выпускать похожие продукты по похожим ценам и похожего качества».

Тем, о ком говорит Пилсл, в будущем придется очень нелегко, так как, если две компании взаимозаменяемы, они обе автомати­чески скатываются к нулевым доходам или даже потерям. Точнее, двадцать лет назад структура рынка представляла собой нечто вро­де луковицы. На самом верху всегда стояла парочка предприятий высшего разряда, а в основании — ценовой лидер своей отрасли: гостиничная сеть Ассог, часовая фирма Wempe, универмаги С& А, сеть магазинов одежды Hennes and Mauritz, мебельная сеть IKEA и т.д. И существовало также обширное поле деятельности для «крепких середняков», для нормальных семейных предприятий, зарабатывающих деньги.

В наши дни рынок больше похож на песочные часы, и уже го­ворят о полном исчезновении середины. У вас всего две возмож­ности: вы либо становитесь ценовым лидером, либо устраиваете себе нишу где-то на самом верху и позиционируете себя в качестве эксперта, уникального специалиста, способного предложить что- то особенное.

При более серьезном рассмотрении ситуации, какое предпри­нял в свое время американский ученый Майкл Портер, обнару­живается, что доходы предприятия и принадлежащая ему доля рынка соотносятся друг с другом весьма необычным образом. На первый взгляд кажется, что одно должно быть прямо пропор­ционально другому, но нет — зависимость устроена иначе и она сложнее. При определенных условиях доходы даже при малой доле рынка могут быть очень высокими: я занимаю нишу, я считаюсь специалистом — ив этом мое преимущество.

Значительная доля рынка также позволяет получать высокие доходы, поскольку у крупного предприятия есть две возможности серьезно сэкономить на издержках благодаря своему размеру.

Рынок 20 лет назад...

■ Рыночная власть. Когда крупное предприятие ищет постав­щиков, все встречают его с распростертыми объятиями и принимают ту закупочную цену, которую оно назначит.

■ Эффект синергии, объединения: для администрации круп­ного предприятия в действительности не важно, сколько у него розничных точек — десять или сто. Рост означает лишь, что надо несколько увеличить мощность сервера, воз­можно, взять на работу еще одну секретаршу — и практиче­ски всё. За счет этого снижаются расходы и соответственно поднимаются прибыли.

К сожалению, очень многие пытаются усидеть на двух стульях. Они ни рыба ни мясо. Я постоянно слышу от коллег, работающих в компаниях с намного большей долей рынка: «Кобьёлл, такой- сякой, как это ты зарабатываешь больше нашего? » А причина на самом деле в том, что наше предприятие — в высшей степени специализированное: мы занимаемся исключительно съездами, заседаниями, конференциями и больше ничего не умеем.

Рынок сегодня...

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒ Поделиться:

Последнее изменение этой страницы: 2019-06-08; Просмотров: 166; Нарушение авторского права страницы