Другие типологии организационной культуры

Кроме рассмотренных выше, существует еще целый ряд ти- пологий организационной культуры, в основе которых заложе- ны различные критерии. Рассмотрим некоторые из них.

Т. Н. Персиковой описана типология Т. Е. Дила и А. А. Кеннеди.

Степень риска и скорость получения обратной связи в ор- ганизации — эти два фактора были использованы Т. Дилом и А. Кеннеди для описания отличительных типов организацион- ной культуры. Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту. Модель Дила и Кеннеди учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале, идущей от низкой до высокой степени риска.

Обратная связь поступает в различных видах и может быть внешней и внутренней. Поэтому примером обратной связи мо- жет служить спокойное удовлетворение хирурга после тяжелой, но успешной операции; радость менеджера после удачного за- вершения проекта.

1 Приводится по: Грошев И. В., Краснослободцев А. А. Организационная культура: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. Электрон. дан. Москва: ЮНИТИ- ДАНА, 2015. С. 61—69. Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». URL: http: //biblioclub.ru/index.php? page=book& id=119433, требуется авторизация (дата обращения: 21.07.2017). Загл. c экрана.

Авторы различают обратную связь по шкале «быстрая — медленная (рис. 11).

Обратная связь

Быстрая                                         Медленная

Культура «крутого парня, мачо»	Культура «ставка на свою компанию»
Культура «хорошо потрудился — хорошо отдохнул»	Культура процесса

Рис. 11. Типы организационных культур Т. Е. Дила и А. А. Кеннеди

 

Культура « крутого парня, мачо » — это мир индивидуали- стов, которые постоянно идут на большой риск и быстро полу- чают обратную связь о том, какими были их действия — пра- вильными или ошибочными. Такой тип культуры присущ орга- низациям, в которых обратная связь поступает в форме финан- совых вознаграждений, поэтому таковыми можно считать орга- низации, ориентированные на продажи, — будь то продажа чи- стой воды или медицинских услуг. Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска, и иногда очень немногое отделяет успех от падения.

Менеджеры этого типа организационной культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Организации с таким типом культуры должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось. Такая организационная культура харак- теризуется агрессивной внутренней конкуренцией. В результате все это приводит к агрессивности внутренней жизни организа- ции и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способ- ствует развитию лишь краткосрочной перспективы, и здесь прежде всего ценится успех (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

В культуре « хорошо потрудился — хорошо отдохнул » правят развлечения и действия. Работники идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы

преуспеть, культура поощряет работников поддерживать высо- кий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Такая организационная культура характеризуется высокой сте- пенью активности, при этом работникам редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Основная ценность культуры — предоставление потребителю высококачественных услуг или товаров. Эта культура порождает совещания, работу  в командах, офисные вечеринки, собственный жаргон.

Культура «хорошо потрудился — хорошо отдохнул» типич- на для крупных организаций. Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компа- нии по вычислительной технике, высокие технологии, предпри- ятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

Культура « ставка на свою компанию » — это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Здесь девиз «преднамеренность» и «делайте правиль- но», а не «действия любой ценой». Такая культура встречается в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию (напри- мер, медицинское учреждение, планирующее строительство ле- чебно-диагностического корпуса или открытие нового специа- лизированного отделения). Каждый из этих проектов имеет вы- сокую степень риска, поэтому организация делает все возмож- ное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень боль- шое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение (нефтяные компании, архи- тектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

Т. Е. Дил и А. А. Кеннеди характеризуют культуру про- цесса как «мир, где обратной связи нет или почти нет, где слу- жащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается». Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что

работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, т. е. о процессе, чем о том, что выполняется. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборо- нительную позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно.

Культура процесса упорядочивает деятельность организа- ций и обеспечивает выполнение определенных процедур. Ло- зунгом может быть выражение «стремитесь к техническому со- вершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансо- вые услуги, строительные общества, правительственные депар- таменты)¹.

Типология Ф. Клукхона и Ф. Л. Штротбека. Эти авторы, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер, изучали культур- ные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Они использовали шесть параметров: личностные качества людей, их отношение к при- роде и миру, их отношение к другим людям, ориентацию в про- странстве, ориентацию во времени, ведущий тип деятельности (табл. 9).

 

Таблица 9

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: