Формирования организационной культуры

Организационная культура не является чем-то неподвиж- ным и «застывшим». Она постоянно меняется, причем незави- симо от того, прилагаются для этого определенные усилия или нет. Однако для того, чтобы организационная культура могла быть использована руководством для укрепления целостности организации, улучшения механизмов взаимодействия работни- ков, в целом повышения эффективности деятельности, процесс ее формирования должен быть целенаправленным, и им необхо- димо управлять.

Трансформировать уже сложившуюся организационную культуру непросто в связи с необходимостью изменения у со- трудников ценностей и мотивационных установок, сложившей- ся системы отношений, перераспределения внутриорганизаци- онных ролей и изменения организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирова- ние традиционной организационной культуры. Поскольку сфор- мированность организационной культуры является результатом протекающих в организации внутренних процессов, в той или иной степени управляемых, то целенаправленное управление формированием организационной культуры возможно и необ- ходимо, особенно в ситуации постоянных изменений. Любые нововведения в деятельность и особенно изменение стратегии развития организации влекут за собой необходимость формиро- вания организационной культуры соответствующего типа.

Управление процессом формирования организационной куль- туры в организации в рамках системного подхода представляет целенаправленную деятельность, включающую взаимосвязанные компоненты, основными среди которых являются: цели, опреде- ляющие направленность управленческого воздействия, субъект управления, объект, на который направлено воздействие, спосо- бы и инструменты воздействия, результат достижения целей.

Целью данной деятельности должно стать достижение тако- го типа и уровня развития организационной культуры, который в наибольшей степени способствует повышению качества функ- ционирования организации.

В качестве субъектов управления выступают:

— на персональном уровне — руководители высшего и среднего звена управления;

— на организационном уровне — структурно обозначенные объединения работников (линейные и функциональные подраз- деления и службы);

— на уровне общественных объединений — органы управ- ления, а также представительные органы работников (профсою- зы, совет трудового коллектива и др.).

Задача руководящего уровня — задавать и транслировать ценности, ставить цели, определять принципы управления, ко- ординировать и контролировать деятельность по реализации программ и проектов, направленных на формирование органи- зационной культуры.

Исполнительский уровень обеспечивается как специалистами функциональных подразделений, наделенными должностными полномочиями, так и общественными объединениями работников. Их функции — организация и проведение мониторинга форми- рования различных сторон организационной культуры, разработ- ка программ, организация и проведение отдельных мероприятий.

Объектом воздействия выступает организационное сообще- ство: носители ценностей, норм и традиций культуры — работ- ники, партнеры, вовлеченные в совместную деятельность. Предметом же выступают те характеристики организационной культуры, которые должны быть изменены в соответствии с из- бранной стратегией: тип и профиль, целостность, сила и т. д. Прежде всего это ценности и нормы по отношению к следую- щим социокультурным аспектам деятельности организации:

— предназначение организации и ее отличительные осо- бенности (высокое качество услуг, лидерство в своей отрасли; инновационные программы, высокое качество инфраструктуры и рабочей среды и др.);

— власть, значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб, полномочия, присущие должности или лицу);

— критерии выбора на руководящие и контролирующие должности («старшинство» или эффективность работы; приори- теты при выборе; влияние неформальных отношений);

— отношение к работникам (забота об их нуждах; беспри- страстность или фаворитизм, привилегии; уважение к индиви- дуальным правам; предоставление возможности обучения, карь- еры; справедливость при оплате труда и распределении соци- альных благ);

— организация работы и дисциплина (гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы, добро- вольная или принудительная дисциплина и др.);

— стиль руководства и управления (авторитарный, консуль- тативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

— процессы принятия решений (индивидуальное или кол- лективное принятие решений; необходимость согласия, воз- можность компромиссов и т. д.);

— распространение и обмен информацией (информирован- ность сотрудников; легкость обмена информацией);

— характер контактов (предпочтение личным или письмен- ным контактам; жесткость или гибкость в использовании уста- новившихся каналов служебного общения; значение, придавае- мое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; нормы проведения собра- ний и т. д.);

— пути разрешения конфликтов (избегание конфликта или компромисс; предпочтение применения официальных или не- официальных путей; участие высшего руководства в разреше- нии конфликтных ситуаций и т. д.);

— оценка качества и эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; оценка достижений или не- достатков и др.).

При изменении организационной культуры требуется со- блюдать постепенность, поэтапность нововведений. Важно, чтобы элементы новой организационной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей ор- ганизации. Также необходимо, чтобы новые культурные ценно- сти принимали и поддерживали все руководители, демонстри- руя приверженность на собственном примере.

Особого внимания требует темп, с которым проводятся из- менения, поскольку трансформация организационной культуры

затрагивает отношения, сложившиеся в течение длительного периода. Известны следующие механизмы управления процес- сом формирования организационной культуры, доказавшие свою эффективность:

— механизм участия: необходимо привлекать людей к ре- шению важных для организации вопросов, опираться на их воз- можности. По оценкам аналитиков у работников сферы образо- вания коэффициент использования человеческого потенциала составляет всего 37, 5 %. Нетрудно представить, каких результа- тов можно добиться, если увеличить этот КПД;

— механизм символьного управления, который использует- ся для поддержки того, что для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями, например, путем изменения внутриорганизационной политики;

— механизм взаимопонимания: здесь речь идет о постоян- ном информировании людей обо всех предпринимаемых шагах (так называемый, «внутренний РR»), о том, чтобы объяснять участникам событий, что от них требуется и почему необходи- мы изменения, причем информировать и разъяснять необходимо на каждом шаге развития. Люди хотят понимать воздействую- щие на них явления и события. Взаимопонимание усиливает гордость за успехи организации и взаимную ответственность.

Способами формирования организационной культуры яв- ляются:

— разработка локальных нормативных актов, регламенти- рующих систему ценностей и отношений, нормы поведения в вузе (разработка и внедрение локальных нормативных ак- тов — положений, правил, кодексов и др.);

— создание организационных структур, предназначенных для координации и осуществления программ по конкретным направлениям;

— формирование системы коммуникаций и открытой ин- формационной среды;

— выделение ресурсов (финансовых, материально-техни- ческих и др.) для реализации программ и мероприятий.

Инструментами формирования организационной культуры являются специально разработанные комплексные программы, направленные на изменение ее составляющих.

Целенаправленное формирование организационной культу- ры — поэтапный и достаточно длительный процесс.

В целом необходимо выделить следующие этапы:

1) определить стратегию развития организации, в соответ- ствии с данной стратегией выработать миссию — официально сформулированную позицию в отношении своих обязательств перед обществом, а также основные приоритеты, ценности, нормы и образцы делового поведения и взаимодействия внутри организации и во внешней среде;

2) изучить сложившуюся в организации культуру, опреде- лить степень ее соответствия стратегии развития и принятым ценностям;

3) разработать систему организационных мероприятий, направленных на формирование и закрепление ценностей и норм поведения;

4) организовать целенаправленное воздействие на домини- рующие в коллективе ориентиры и установки;

5) оценить успешность воздействий на культуру и внести необходимые коррективы в деятельность по ее формированию.

Охарактеризуем каждый этап, выделяя возможные пробле- мы и анализируя подходы к их разрешению.

На первом этапе формулировка миссии требует решения двух основных проблем: сочетание ценностей и интересов ра- ботников организации, потребителей услуг и утверждение «соб- ственного лица» организации, придающего ей неповторимость и способствующего созданию «корпоративного духа». Это воз- можно, когда работники активно участвуют в процессе обсуж- дения и формирования миссии и видения своей организации. Известно, что если созданы все условия для решения сложных задач, не поддающихся формализации, то инициативность и творчество людей проявляются наиболее ярко. При таком подходе сам процесс создания миссии вдохновляет на ее реали- зацию.

На втором этапе оптимальным представляется полноценное и специально для этой цели организованное социологическое исследование. В зависимости от специфики организации и кон- кретных задач диагностики должны быть выбраны определен- ные модели (типологии) сбора и анализа информации. Исполь-

зование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру организации, оценить ее сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению.

Теоретики в области управления разработали три группы методик измерения организационной культуры.

Первая включает в себя холистические методики, при кото- рых исследователь погружается в культуру и действует как глу- боко сопричастный наблюдатель, пытается стать «аборигеном» организации. Вторая группа — метафорические (или языковые) методики: исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечатки культуры. Третья группа — количественные методи- ки, когда исследователь пользуется вопросниками и/или прово- дит собеседования для оценки конкретных проявлений культу- ры. Однако основной проблемой формирования организацион- ной культуры является отсутствие универсальных «пакетов ме- тодик», адекватно отражающих современное состояние изучае- мой организационной культуры.

Среди наиболее часто используемых методов исследования организационной культуры можно отметить изучение сложив- шейся практики управления и взаимоотношений; наблюдение особенностей организационного поведения, принятого в данной организации (фиксированное в значимых ситуациях); интервью с руководителями подразделений, общественных организаций; опрос членов различных внутриорганизационных групп; изуче- ние традиций, ритуалов, анализ документации, отражающей ха- рактер активности и результаты деятельности организации. Их задача — коллективная выработка идей и предложений, с помощью которых можно откорректировать изначальное ви- дение миссии и стратегии.

Как правило, проведение социологического опроса с ис- пользованием активных методов сбора данных позволяет наиболее инициативным членам коллектива почувствовать воз- можность изменений к лучшему и включиться в работу по со- вершенствованию работы, выявляет тех, на кого можно будет в дальнейшем опереться в развитии, определяет, насколько сильно может быть противодействие нововведениям, вскрывает

проблемы и т. д. На этом этапе необходимо проанализировать внешнюю среду, в которой будет реализовываться обновленная миссия и стратегия: тенденции на рынке, факторы угрозы для деятельности организации и факторы, способствующие дости- жению целей (SWOT-анализ). Результаты подобного исследова- ния также должны быть учтены в процессе формирования орга- низационной культуры.

Третий и четвертый этапы формирования организационной культуры заключаются в переходе от формулирования страте- гических целей и ценностей к оперативному управлению. На данных этапах необходимо ответить на вопрос: «Что и в каком направлении необходимо менять? ». Анализируя информацию, полученную в ходе диагностики организационной культуры, для определения изменений организационной культуры четко оп- ределяются расхождения существующей и предпочтительной моделей.

1. Определение целевой культуры.

Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды).

Какие элементы целевой культуры уже существуют в орга- низации? Какие из имеющихся элементов не соответствуют тре- бованиям целевой культуры? Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2. Определение инструментов для формирования и управле- ния целевой культурой: система внутреннего PR; кадровая по- литика; система вознаграждения; рабочее окружение; стиль ру- ководства.

3. Создание плана внедрения выбранных изменений: опре- деление сути мероприятий; определение сроков реализации; назначение ответственных лиц за реализацию мероприятий.

Таким образом, по мнению Н. В. Тесаковой, осуществляется процесс стратегического планирования. Цикл стратегического планирования включает формирование системы управления компанией в соответствии с долгосрочными целями, основан- ными на ключевых компетенциях и стратегических приорите- тах. «Ключевой компетенцией» являются навыки и технологии, которые позволяют компании предоставлять потребителям определенные ценности. Ключевая компетенция — это опреде-

ленные способности, «талант» компании делать что-либо лучше всех. Чтобы определить ключевую компетенцию компании, управляющим необходимо воспринимать компанию не как со- вокупность функциональных единиц, а как сочетание ключевых компетенции, т. е. навыков и умений.

Компания, желающая играть значимую роль на своем рын- ке, должна выбрать стратегические приоритеты. Для развития сразу во всех направлениях компании не хватит ресурсов. Вы- бор должен основываться на объективной оценке ресурсов, спо- собностей и ситуации на рынке. Для того чтобы преуспеть на рынке, компании необходимо не только хорошо представлять потребности рынка и свои возможности, но и определить, с по- мощью какой структуры бизнеса компания будет способна до- стигать своих целей.

Различают три типовых стратегических приоритета компа- ний: лидерство по продукту, ориентация на близость потребите- лю, ориентация на производственное совершенство.

При лидерстве по продукту уникальный творческий потен- циал и скорость внедрения идей в производство позволяют по- стоянно выпускать новые продукты. Такие компании могут вы- водить на рынок новые поколения компьютеров, бытовой тех- ники, телекоммуникационного оборудования, новые виды от- дыха и развлечений и т. п. Для подобного рода компаний харак- терным является доминирование адхократической и рыночной типов культуры.

При ориентации на близость потребителю, как правило, компании отказываются от продажи самых модных и новых то- варов. Вместо этого обеспечивают потребителей традиционны- ми продуктами и широким спектром услуг, адаптированных к запросам конкретных групп клиентов. Доминантные культу- ры — иерархическая и клановая.

При ориентации на производственное совершенство ком- пании не предлагают новых продуктов или услуг и не культиви- руют особых отношений со своими потребителями. Они предо- ставляют потребителю стандартные базовые товары и услуги, гарантируют приемлемую цену и качество. Чаще всего предла- гают дешевые, добротные, несложные продукты и услуги. Обычно избегают разнообразия, так как оно увеличивает из-

держки. Это компании, в которых преобладают рыночная и иерархическая культуры.

Определив ключевые компетенции и стратегические прио- ритеты, руководство передает дальнейшее проведение анализа группам специалистов, задача которых — превратить схематич- ные варианты в подробные планы действий. Специалисты предоставляют результаты команде управляющих, принимаю- щей окончательное решение о направлении перестройки или развития компании¹.

Хорошей практикой является создание групп стратегиче- ского планирования, советов, комиссий и прочих общественных объединений работников, основными задачами которых явля- ются выработка приоритетов в деятельности, оценка проде- ланной работы и предоставление экспертных рекомендаций по существенным вопросам формирования организационной культуры.

Важнейшей деятельностью на четвертом этапе становится непосредственное планирование, разработка и проведение ме- роприятий по внедрению в организационную среду новых стан- дартов отношений и норм поведения. Содержание и формы реа- лизации мероприятий зависят от направленности на те или дру- гие стороны культуры — систему поощрения достижений, дело- вое взаимодействие, традиции, символику и т. д.

Необходимым условием успешного воздействия организа- ционной культуры на работников, целенаправленного влияния на восприятие ими организации и себя в ней, изменения взгля- дов, установок и ценностей в требуемом направлении является широкое информирование о ценностях и принципах организаци- онной культуры средствами внешнего и внутреннего PR: изда- ние буклетов, проспектов, публикации во внутриорганизацион- ной печати и электронных средствах массовой информации и т. д.

На пятом этапе процесса управления формированием орга- низационной культуры проводится мониторинг и оценка до- стигнутых результатов, их доведение до заинтересованных лиц. На данном этапе основная проблема связана с поиском критери- ев оценки эффективности воздействия на организационную

1 Приводится по: Тесакова Н. В. Указ. соч. С. 29.

культуру организации. В качестве одного из таких критериев может выступать степень лояльности сотрудников. Высший уровень лояльности — приверженность работников своей орга- низации — отражается не только в показателях их деятельности, но и проявляется через переживание чувства гордости за орга- низацию, желание приобщаться к ее культуре, активно участво- вать в создании и приумножении традиций.

Отличительными чертами сотрудников, обладающих высо- ким уровнем приверженности, являются:

— готовность брать на себя ответственность за достижение значимых результатов;

— стремление внести существенный вклад в реализацию целей своего подразделения и организации в целом;

— способность принимать новое и активно участвовать в инновациях;

— мотивация содержанием профессиональной деятельности;

— ориентация на сотрудничество и совместную работу;

— установка на профессиональный и должностной рост в данной организации.

Все больше специалистов, консультантов в области ме- неджмента признают возникновение проблем, связанных с тем, что организационная культура сдерживает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и в случае необходимости изменять ее.

Наверное, невозможно задать идеальную структуру или предписать, как должна развиваться организация и ее культура. Однако можно утверждать, что укоренившиеся культуры суще- ственно влияют на организационное поведение и, следователь- но, на показатели работы. Если в организации существует соот- ветствующая и эффективная культура, необходимо предприни- мать меры для того, чтобы ее поддерживать и развивать. Если культура не соответствует целям организации, следует попы- таться выявить, что должно быть изменено, и разработать планы для осуществления этих перемен.

Современные, инновационные методы работы, новые стра- тегии трудно реализовать, так как они требуют иных представ- лений, ценностей и подходов, нежели те, что действуют в орга- низации. Несмотря на то, что высшее руководство компании

понимает необходимость введения инновационной политики в производстве и управлении, а менеджеры высшего звена ком- пании разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, они встречают непонимание даже со стороны мене- джеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, кото- рые не привыкли к свободному движению информации вверх и вниз по организационным каналам коммуникации, как того требует новая политика, ведь до сих пор в компании действова- ла традиция управления «сверху вниз» и преданность руковод- ству в компании была основополагающей ценностью.

Те, кто занимаются усовершенствованием организаций, ча- сто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить струк- туру компании (модели власти, разделение труда, методы кон- троля и линии коммуникации), либо также менять отношения и представления сотрудников.

С точки зрения организационной культуры, и структура компании, и отношения сотрудников — в некотором роде атри- буты культуры, а следовательно, невозможно добиться желае- мого эффекта, меняя артефакты (поверхностный уровень) и не затрагивая глубинных базовых представлений. Если кардиналь- но не перестроить базовые представления, то все в организации вернется на круги своя¹.

При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в органи- зационной культуре. Благоприятными условиями, при которых это возможно, можно считать следующие:

— драматический кризис. Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное тех- нологическое достижение конкурента;

— смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях;

— молодые и маленькие организации. Чем моложе орга- низация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше

 

1 См.: Персикова Т. Н. Указ. соч. С. 163.

организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;

— слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих бла- гоприятных условий нет гарантии того, что организационная культура будет способна измениться. Более того, любое карди- нальное изменение длительно, поэтому в любой определенный период времени к организационной культуре следует относить- ся как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Анализ факторов, влияющих на формирование организаци- онной культуры, показывает, что она является предметом разви- тия и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчиво- сти» указанные процессы протекают скорее постепенно и эво- люционно, чем радикально и революционно. Построение орга- низационной культуры, вращивание основных ее элементов в психологию персонала требует от администрации, руководи- телей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований. В случае, если внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, то организация либо должна приспособиться к но- вым условиям, либо ей не удастся выжить. Организационными и социально-психологическими показателями спада и неэффек-

тивности компании являются следующие:

1. Исчезает стратегия, целенаправленность, четкая общая политика компании; не сбываются прогнозы; не ясно, приведут ли организацию проводимые мероприятия туда, куда надо — поскольку никто не уверен, куда именно «надо».

2. Проявляется сбивчивость и непоследовательность на уровне руководства; функции дублируются.

3. Большая часть времени тратится на реагирование на кри- тические ситуации – «тушение пожаров»; руководство пребыва- ет в состоянии хронического цейтнота.

4. Возникает ощущение, что проектов слишком много — теряется контроль над их запуском, сопровождением и развити-

ем. Возникнет необходимость расставить приоритеты и распре- делить средства — но не ясно, сколько кому выделять денег и над чем работать в первую очередь.

5. Принимаются меры для исправления выявляемых недо- статков, но принятые решения не выполняются, и большие уси- лия дают маленькие результаты.

6. Мероприятия по улучшению работы не увязаны между собой; каждая группа занята своим делом, интересы групп не совпадают.

7. В течение длительного времени отсутствуют конструк- тивные нововведения.

8. Наблюдается высокая текучесть кадров; дефицит квали- фицированных специалистов.

9. Отмечается низкая управляемость подразделений; низкая производительность и эффективность труда; незнание, невы- полнение своих обязанностей либо недовольство ими.

10. Начинается хаотическая активность, утрата сотрудниками личностного смысла деятельности, сопротивление изменениям.

11. Появляются проблемы во взаимоотношениях (неудовле- творительный социально-психологический климат, конфликты) и т. д.

12. Изменения в содержании культуры также требуются то- гда, когда существующая в организации культура не способ- ствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффектив- ности. Говоря другими словами, это требуется при значитель- ных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести: основательное изменение миссии организации; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; быстрый рост организации; поглощения, слияния, совместные предприятия; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Если руководство вовремя не введет в бой организационные и психологические резервы — только и остается, что залезть в долги и экономически провалиться. Другими словами, именно реализация ресурсов неэкономического порядка дает организа- ции шанс на выживание. Таким шансом является изменение ор- ганизационной культуры.

Как уже было сказано, изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые, например, слож- ности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с отношениями между персоналом, с разделением ролей и орга- низационными структурами, которые в совокупности поддер- живают и обеспечивают функционирование традиционной ор- ганизационной культуры. Эти сложности включают в себя: со- противление изменениям, нестабильность, стрессы, энергию, направленную в ложное русло, конфликты, снижение мотива- ции и т. д.

Следует помнить, что организационная культура не есть од- но лишь благо для компании и для ее персонала, а развитие ор- ганизационной культуры является не факультативным действи- ем, осуществляемым в результате доброй воли руководства компании, а естественным процессом, неизбежно происходя- щим в процессе развития самой компании, в той или иной сте- пени контролируемым и направляемым ее руководством.

Таким образом, с точки зрения ряда авторов, формирование организационной культуры представляет собой целенаправлен- ную деятельность и проводится по четко определенным этапам. Наличие ясно обозначенной траектории перехода организаци- онной культуры из исходного состояния в желаемое и позволяет эффективно управлять ею на всех этапах. Главным при этом яв- ляется понимание, что организационная культура — это целост- ное явление, и только комплексный подход к процессу ее фор- мирования и изменения, а также система мер по планированию и организации этого процесса позволят сформировать чувство причастности к общему делу у всех работников, что, в свою очередь, должно обеспечить новое качество деятельности орга- низации¹.

 

1 См.: Богдан Н. Н., Масилова М. Г., Парфенова И. Ю. Указ. соч. С. 160.

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: