Роль руководителя в формировании организационной культуры

Несомненно, что в начале создания организации основатели оказывают определяющее воздействие на становление первона- чальной культуры, выступают в качестве выразителя и носителя организационной культуры. Роль основателя состоит в том, что- бы управлять не только процессом производства, но и ценност- ными установками компании и персонала как их носителей.

С точки зрения Т. Н. Персиковой, осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная организационная куль- тура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, ко- торые они выработали в результате своего предыдущего опыта. По мере развития и становления организации управленческая культура как бы «отрывается» от первоначального носителя и постепенно приобретает статус общеорганизационной культу- ры, определяя дальнейшее развитие организации, оказывая вли- яние на остальных руководителей, которые, в свою очередь, влияют на персонал. Но здесь есть и обратная связь: в дальней- шем организационная культура начинает оказывать влияние и на руководителей, и на персонал.

В основе организационной культуры лежит видение созда- телем компании того, что представляет собой эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обяза- тельства перед заказчиками берет она на себя, какие нормы по- ведения существуют в общении с окружающими, т. е. филосо- фия основателя организации — важнейший источник формиро- вания организационной культуры¹.

Основатели организации должны иметь представление о том, как организация должна решать проблемы:

— внешней адаптации (выработка целей и стратегии компа- нии; разработка целей и средств достижения целей; выработка

1 См.: Персикова Т. Н. Указ. соч. С. 90.

системы оценки деятельности компании; разработка корректив- ных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок и т. д.). Иными словами, в формировании, поддержании или преобразовании элементов организационной культуры таким образом, чтобы обеспечить высокую или среднюю устойчивость организационной культуры в среде внешнего влияния;

— внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представле- ние о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персо- нала; границы групп и критерии отбора в группу; межличност- ные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаи- моотношения полов и др.; система поощрений и наказаний и т. д.).

Определение целей организации является важным нрав- ственным вопросом, который должен решать руководитель. Этот нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти цен- ности в свою очередь основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, соб- ственном опыте и личной склонности их руководителей, обна- руживающихся в текущей экономической, политической и со- циальной ситуации»¹.

Философия фирмы включает в себя этические принципы, лежащие в основе мышления и деятельности руководства этой фирмы. Формирование ключевых принципов деятельности предприятия имеет своей главной целью создать в окружающей среде и в глазах сотрудников его определенный образ или имидж организации. Эти принципы провозглашаются в речах основателей компаний, разного рода информационных доку- ментах, включая и рекламные ролики, вывески и т. д. Эти прин- ципы, объединенные в систему, определяются как «кредо» предприятия. Если фирма решила придерживаться в своей дея-

 

 

1 Спивак В. А. Указ. соч. С. 75.

тельности подобных принципов, то для претворения их в жизнь необходимо иметь в виду следующее:

— руководитель должен изо дня в день выполнять требова- ния, вытекающие из философии фирмы, показывая этим личный пример;

— философия фирмы должна стать неотъемлемой частью стиля руководства, только тогда можно мотивировать сотрудни- ков в русле этой философии;

— избранная философия должна сначала стать реальностью внутри предприятия, и только затем ее можно переносить во внешнюю среду.

С точки зрения М. Биркенбиля, предпосылкой для эффек- тивной мотивации всего персонала является искреннее желание всего руководящего состава претворить в жизнь новую филосо- фию: «Мы добиваемся того, чтобы совместная работа всех слу- жащих фирмы стала более приятной и, в конечном счете, более выгодной в финансовом отношении благодаря соблюдению принципов новой философии < …> Мы не только декларируем новую философию, но и придерживаемся ее! »¹.

Основываясь на своем личном опыте, представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих от- ношений, практике менеджмента и т. д., основатели компании вырабатывают основные принципы ее организационной культу- ры и передают их членам организации при помощи ряда пер- вичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.

Т. Н. Персикова выделяет первичные и вторичные механиз- мы передачи организационной культуры:

— выделение объектов внимания, оценки и контроля руко- водителя;

— критерии распределения поощрений и вознаграждений;

— намеренное создание образцов для подражания;

— стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

— критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

 

 

1 Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. М.: Экономика, 1993. С. 311.

Выделение объектов внимания, оценки и контроля руково- дителя — это все, что постоянно находится в поле зрения руко- водителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель пони- мает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выде- ление и удержание в центре внимания того, что он считает важ- ным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет по- следователен в применении этого метода. Например, на заседа- ниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчи- ненных сосредоточить свое внимание на определенных вопро- сах под определенным углом зрения, руководитель может дове- сти до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться своего решения программы развития компании.

Критерии распределения поощрений и вознаграждений — члены любой организации из своего опыта узнают, каким обра- зом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно до- статочно легко довести до подчиненных свои приоритеты, по- стоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным пове- дением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в дей- ствии, а не то, что декларируется в уставе организации или про- возглашается на общих собраниях.

Намеренное создание образцов для подражания — основа- тели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, передать подчиненным, особенно но- вичкам, их представления и ценности.

Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов — манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные осново- полагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы зна- чимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоми- наются надолго и люди многому на них учатся.

Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности или увольнении — обычно компании стремятся

принимать на работу тех кандидатов, которые не только подхо- дят организации по их профессиональной пригодности, но и со- ответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи организационной культу- ры: композиция и структура компании; системы и принципы деятельности организации; дизайн внутренних помещений, фа- сада и строений в целом; истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях; официальные заявления и документы компании, декларирующие кредо компании, ее фи- лософию и идеологию.

Это менее мощные, более скрытые проводники идей орга- низационной культуры. Они хуже поддаются контролю и дей- ствуют в зависимости от первичных. Если первичные и вторич- ные механизмы не противоречат друг другу, то вторичные ме- ханизмы способствуют формированию организационной идео- логии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если противоречат, то вторичные механизмы будут либо игнорироваться, либо станут источником внутренне- го конфликта.

Композиция и структура компании — основатели организа- ции часто твердо убеждены в том, что им известно, как органи- зовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффек- тивностью.

Самая заметная сторона жизни организации — это ее днев- ной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они де- лают деятельность организации более предсказуемой, организо- ванной, менее беспокойной и неясной.

Важную роль в развитии культуры играет окружающая сре- да. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует органи- зация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с ак- куратно и красиво расставленными на витринах товарами созда- ет впечатление о корпоративной культуре, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь фи-

зическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

Обладающие четкой философией и стилем управления ру- ководители всегда стремятся воплотить их во всех внешних проявлениях своей организационной культуры.

1. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной дея- тельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако эта форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказы- вая те или иные корпоративные «байки».

2. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию, — это уставы, де- кларации и другие официальные документы¹.

Руководители всех уровней должны иметь хорошую управ- ленческую подготовку, а также прирожденное умение или вы- работанные приемы организации, общения, поведения, активи- зации деятельности работников. Другими словами, на форми- рование и развитие организационной культуры большое значе- ние оказывает внутренняя культура основателя, руководителя. Имидж руководителя также является одним из важнейших фак- торов воздействия на организационную культуру. Каким же должен быть руководитель и что он должен уметь?

В первую очередь человек, стоящий на верхней ступеньке организационной иерархии, должен обладать качествами лиде- ра: способностью вести за собой людей, указывать им цель и передавать им свою уверенность в правильности выбранного пути. Но какими качествами должен обладать лидер, чтобы ве- сти организацию в действительно правильном направлении?

Различные исследования зарубежных компаний дают пред- ставление о некоторых чертах «первого лица» в успешной ком- пании начала третьего тысячелетия. Руководителям бизнеса приходится теперь принимать решения в принципиально новом как экономическом, так и политическом, юридическом, соци-

1 См.: Персикова Т. Н. Указ. соч. С. 92—96.

ально-культурном контексте. В связи с этим умение мыслить глобально и принимать решения с учетом возможностей разви- тия бизнеса в этом контексте становится все более существен- ным преимуществом руководителя, а в скором времени без это- го умения руководитель будет вообще несостоятелен.

Умение мыслить и действовать глобально предполагает, что руководителю придется быть очень внимательным к культур- ным различиям — различиям ценностных систем, стилей обще- ния. Эффективно руководить людьми можно, только понимая, что движет их поведением, что они считают важным или пра- вильным. Однако немногие руководители способны, например, понимать и учитывать различия в мотивации людей, воспитан- ных в различных культурах, поэтому такое умение сегодня ста- новится не просто рекомендуемым качеством, но необходимым условием руководства конкурентоспособной компании. Руково- дители, обладающие этим умением, будут цениться все выше.

Быть во всем впереди всех — задача, которую сегодня ре- шить намного сложнее, чем в прошлом. Все более распростра- ненной практикой становится передача управления отдельными функциями организации по контракту «специалисту», топ- менеджеру. Это означает, что перед руководителем стоит не- простая задача, которая требует от руководителя, в частности, умения «делиться лидерством», выстраивать отношения «сов- местного руководства».

Стремительность изменений на многообразных рынках под- талкивает руководителя в этом же направлении. Чтобы поспеть за этими изменениями, организации приходится «рассредото- чить» власть, перенося принятие многих решений из «центра» на «периферию». В связи с этим традиционная иерархическая пирамида становится ниже, организационные структуры все чаще строятся не столько вокруг функций, сколько вокруг про- цессов. Вертикальное измерение не теряет своей важности, но основы власти руководителя здесь уже несколько иные. Когда организация напоминает больше сеть взаимоотношений и взаимодействий, чем цепочку команд, сохранить и укрепить целостность организации, ее способность согласованно двигать- ся в определенном направлении сможет не тот руководитель, который умеет «править», навязывать свою волю, а тот, который

умеет понимать своих сотрудников и принимать их как партне- ров. Эта власть скорее власть-влияние, чем власть-принуждение. Высокая квалификация, уровень образования работников — еще один фактор, диктующий изменения в характере руковод- ства. Управлять работниками, которые знают о том, что они де- лают больше, чем их менеджер — принципиально новая задача. Эти работники располагают капиталом знаний — тем капита- лом, который сегодня имеет ключевое значение, а соответствен- но, и своей долей власти в организации. Привычные модели ру- ководства вряд ли применимы к таким сотрудникам. Руководить ими можно в режиме взаимодействия, но не диктата. Их трудно сделать лояльными организации — они рассматривают себя скорее как свободных профессионалов и готовы работать с тем руководителем, который обеспечит им больше возможности для

самореализации и развития.

Таким образом, умение объединять их вокруг общей цели становится критическим условием успеха руководителя. Имен- но те, кому удастся выстроить такую систему взаимоотношений и взаимодействий, которая могла бы преумножать интеллекту- альный капитал компании, составят элиту мирового бизнеса начала тысячелетия.

Кроме того, наиболее важными новыми качествами успеш- ных руководителей будет: умение мыслить и действовать гло- бально; восприимчивость к культурным особенностям; техноло- гическая компетентность и способность строить отношения партнеров «совместного руководства».

В связи с этим перечень характеристик эффективного руко- водителя должен включать в себя, как минимум, следующие: способность формулировать стратегическое видение развития организации и убеждать своих сотрудников в правильности выбранного пути, нацеленность на конкретные результаты и на удовлетворение интересов потребителя, принципиальность и честность. Для этого руководитель должен обладать: готовно- стью к изменениям, гибкостью; активностью, креативностью мышления; целеустремленностью; мужеством, чтобы изменять уже намеченные цели; целостным, системным мышлением; эти- ческим сознанием ответственности; ориентированностью на со- трудников; социальной компетентностью; умением вдохновлять

сотрудников проявлением чуткости; способностью решать про- блемы, работая с командой; умением быть наставником; готов- ностью передавать ответственность сотрудникам; способностью улаживать конфликты; мыслить глобальными связями, исполь- зовать различные традиции и культурные достижения.

Кроме того, руководитель должен уметь: быть посредником между различными представлениями о ценностях; осуществлять интенсивный контакт с окружающей средой организации; ока- зывать содействие сотрудничеству между различными подраз- делениями; иметь личную компетентность (профессионализм); высокую самомотивацию; самостоятельность и ответственность; внимание к физическому и нравственному здоровью; терпение.

Конечно, найти в одном лице все эти качества вряд ли воз- можно, приходится предположить, что обеспечить этот, необхо- димый для успеха организации в будущем «полный набор», сможет не один «суперменеджер», а команда, в которой мене- джеры дополняют друг друга, и первый руководитель играет роль координатора и арбитра.

Чтобы добиться успеха в такой роли, важно не стремление во что бы то ни стало освоить весь набор рекомендуемых досто- инств, а прежде всего умение взглянуть на себя со стороны и трезво оценить как свои сильные, так и слабые стороны. От- сутствие той или иной черты эффективного руководителя бу- дущего на самом деле не помешает успешно руководить органи- зацией, если руководитель способен создать команду лидеров и не боится иметь рядом с собой людей, которые в чем-то его сильнее.

Но самое сильное влияние на организационную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки руководителя ор- ганизации.

Руководитель является носителем и транслятором культуры, его культурные установки оказывают наиболее сильное и непо- средственное влияние на организационную культуру. Высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Пер- вый способ: руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации: большое внимание уделяется реальной жизни в организации; а менедже-

ры отслеживают по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой органи- зации.

Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Существуют факторы, влияющие на формирова- ние культуры в масштабе отдельной организации: история и собственность; размер; род деятельности и технология работы; цели и задачи; окружающая среда; люди организации. С течени- ем времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите факторы внешней среды, влияющие на ор- ганизационную культуру. Опишите факторы среды прямого и косвенного воздействия.

2. Каковы факторы внутренней среды организации, опреде- ляющие ее культуру?

3. Чем вызвана актуальность формирования, поддержания и развития организационной культуры современных компаний?

4. Легко ли изменить организационную культуру? Почему? Какие факторы или события могут повлиять на этот процесс?

5. Какие инструменты, модели, методики можно использо- вать для сбора информации об организационной культуре? Ка- кие из них представляются вам наиболее предпочтительными? Аргументируйте свой выбор.

6. Что такое типология конкурирующих ценностей? Рас- кройте основное содержание теории рамочной конструкции конкурирующих ценностей.

7. Что является наиболее важным для укрепления организа- ционной культуры компании? Почему?

8. Перечислите первичные и вторичные механизмы пере- дачи организационной культуры, кратко охарактеризуйте каж- дый из них.

9. Какую роль играют основатели организации, ее руково- дящий состав и рядовые сотрудники в формировании своей ор- ганизационной культуры?

10. Перечислите наиболее важные качества руководителя, способного влиять на изменения организационной культуры компании.

 

Библиографический список

Основная литература

1. Базанова, О. С. Организационное поведение и организационная культура [Электронный ресурс] / О. С. Базанова. — Электрон. дан. — Москва: Лаборатория книги, 2012. — С. 22—46. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». — Режим доступа: http: //biblioclub.ru/ index.php? page=book& id=141634, требуется авторизация (дата обраще- ния: 21.06.2017). — Загл. c экрана.

2. Грошев, И. В. Организационная культура [Электронный ре- сурс]: учеб. / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. — 2-е изд., пере- раб. и доп. — Электрон. дан. — Москва: Юнити-Дана, 2015. — С. 87—97. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». — Режим доступа: http: //biblioclub.ru/index.php? page=book& id=119433, требуется автори- зация (дата обращения: 21.06.2017). — Загл. c экрана.

3. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой: учеб.-практ. пособие: учеб. пособие для студентов вузов, обучающих- ся по специальностям «Упр. персоналом» и «Менеджмент орг.» / В. Г. Коновалова; под. ред. А. Я. Кибанова; Гос. ун-т упр. — Москва: Проспект, 2015. — С. 45—55.

4. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффектив- ной деятельности организации: [моногр.] / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. — Москва: Либроком, 2012. — С. 166—199.

5. Наумов, Н. В. Организационная культура [Электронный ре- сурс] / Н. В. Наумов. — Электрон. дан. — Москва: Лаборатория кни- ги, 2010. — С. 13—23. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». — Ре- жим доступа: http: //biblioclub.ru/index.php? page=book& id=87525, тре- буется авторизация (дата обращения: 21.06.2017). — Загл. c экрана.

 

Дополнительная литература

1. Богдан, Н. Н. Организационная культура вуза. Теория, исследо- вания, практика: моногр. / Н. Н. Богдан, М. Г. Масилова, И. Ю. Пар- фенова; Владивостокский государственный университет экономики и сервиса. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2014. — 228 с.

2. Варакина, М. Р. Влияние корпоративной культуры на кадровый потенциал организации: дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / М. Р. Варакина. — Москва, 2003. — 192 с.

3. Ветошкина, Т. Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен [Электронный ресурс] / Т. Ветошкина.      —  Режим      доступа:           дhttp: //www.hr-portal.ru/article/ organizatsionnaya-kultura-kak-instrument-upravleniya-personalom-v- usloviyakh-peremen (дата обращения: 13.07.2017).

4. Парфенова, З. А. Организационная культура: учеб. пособие / З. А. Парфенова. — Новосибирск: СибАГС, 2006. — 268 с.

5. Парфенова, З. А. Организационная культура: хрестоматия для дистанционного обучения по специальности «Управление персона- лом» // З. А. Парфенова. — Новосибирск: СибАГС, 2007. — 108 с.

6. Парфенова, З. А. Роль руководителя в формировании корпо- ративной культуры / З. А. Парфенова, И. Ю. Парфенова // Социаль- ные взаимодействия в транзитивном обществе: сб. науч. трудов / под ред. М. В. Удальцовой. — Вып. Х. — Новосибирск: НГУЭ, 2008. — С. 269—279.

7. Парфенова, И. Ю. Особенности организационной культуры в организациях различных сфер деятельности и форм собственности / И. Ю. Парфенова // Социальные взаимодействия в транзитивном об- ществе: сб. науч. трудов / под. ред. М. В. Удальцовой. Вып. XIII. — Новосибирск: НГУЭУ, 2010. — С. 274—284.

8. Спивак, В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. — Москва: Питер, 2001. — 352 с.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретики и практики современного менеджмента опреде- ляют значение организационной культуры как одного из мощ- ных факторов прибыли и конкурентоспособности, успеха и эф- фективности деятельности, а подчас выживаемости организа- ции. Более того, в XXI в. культура организации становится определяющим фактором ее эффективности. К сожалению, в настоящее время не существует единой концепции такого сложнейшего феномена, как организационная культура. До сих пор понятие организационной культуры не имеет универсально- го определения. Существующее множество формулировок орга- низационной культуры не отражает различные ее стороны. Са- мые короткие определения: организационная культура — это душа организации; организационная культура — это характер организации.

О сложности этого феномена говорит и тот факт, что, например, не существует единой типологии организационной культуры. Изучая этот феномен, различные исследователи в за- висимости от критериев выделяют множество типов организа- ционной культуры. Такое многообразие говорит о том, что ор- ганизационная культура — это сложное всеобъемлющее явле- ние, а любая типизация достаточно условна, так как не учитыва- ет всей сложности и многомерности культур.

Не существует организаций без организационной культуры. Организационная культура охватывает большую область явле- ний духовной и материальной жизни коллектива: набор прису- щих всем членам организации поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые формируются создателями организации и получают поддержку, а также под- вергаются изменениям в процессе дальнейшей жизнедеятельно- сти организации.

Для понимания организационной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности как внутри, так и вне организации. Важно помнить, что она создается людьми, на ко-

торых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее фор- мируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, представлениями, образом мысли.

Организационная культура — это то, чем является органи- зация как социальный феномен. Она создает систему социаль- ной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социаль- ного клея, который помогает сплачивать организацию, обеспе- чивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает чувство общности всех членов организации и усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей. Организационная культу- ра является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесообраз- ные с точки зрения данной организации. Но ее нельзя рассмат- ривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Организационная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Каждая органи- зация в соответствии с задатками, пристрастиями и опытом сво- его руководителя, интеллектуальным уровнем персонала, фи- нансовыми возможностями и другими причинами обладает сво- ей индивидуальной культурой, которая, в свою очередь, оказы- вает влияние на эффективность работы организации в целом.

Следует помнить, что организационная культура инерцион- на; она может как помогать организации, так и работать против нее; организационную культуру необходимо формировать и при необходимости изменять, т. е. культурой нужно управлять. Правда, исследовать и изменять организационную культуру чрезвычайно сложно, но можно. Она поддается формированию и изменениям, и на это должна быть направлена активность высших менеджеров. В связи с этим организационная культура становится все в большей степени предметом пристального внимания менеджеров всего мира, поскольку является ком- плексной, интегральной характеристикой организации.

Следует также помнить, что руководитель является носите- лем и транслятором культуры, а достижения личности руково- дителя в организации являются основой воздействия на органи- зационную культуру. Формирование и изменение организаци-

139

онной культуры должны стать постоянной, повседневной забо- той руководителя. Чтобы быть способным к таким изменениям, руководитель должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят, в первую очередь, управ- ленческую этику, лидерские задатки, харизму и т. д. Принципи- альным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответствен- ности. Однако на практике это бывает редко. И только при наличии сильной организационной культуры это является пра- вилом.

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Распространенные определения организационной культуры

Год	Определение	Источник
Зарубежные исследователи
1952	Э. Джакус: «Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, кото- рый в большей или меньшей степени раз- деляют все работники предприятия и кото- рый должен быть усвоен и хотя бы частич- но принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”»	Jaques E. The Changing Culture of a Factory. N. Y.: Dryden Press, 1952. Р. 251
1974	Л. Эллрилж, А. Кромби: «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые опре- деляют способ объединения групп и от- дельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей»	Eldridge J., Crombie A. A Sociology of organizations. L.: Allen & Unwin, 1974. Р. 89
1981	X. Шварц, С. Дэвис: «Культура организа- ции представляет собой комплекс убежде- ний и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значитель- ной степени определяют поведение в орга- низации отдельных личностей и групп»	Schawrtz H., Davis S. Matching Corporate Culture and Business Strategy // Organizational Dynamics. Summer, 1981. Р. 33
1981	У. Оучи: «Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые со- общают членам организации важные пред- ставление о ценностях и убеждениях»	Ouchi W. Theory «Z»: Haw American Bussiness can meet the Japanese challange. Reading, MA.: Addison- Wesly, 1981. Р. 45
1982	К. Голд: «Корпоративная культура — это уникальные характеристики воспринимае- мых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли»	Gold K. Managing for Suc- cess: A Comparison of the Private and Publicт Sec- tors // Public Administra- tion Review, 1982. Nov. Dec. Р. 568—575

Продолжение прил. 1

Год	Определение	Источник
1982	М. Пакановский, Н. О'Доннел-Тружиллио: «Организационная культура — это не про- сто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура — это не то, что организация имеет, а то, чем она является»	Pacanowski M., O'Donnel- Trujillo N. Communication and Organizational Culture // The Western Journal of Speech Communication, 1982. Vol. 46. Р. 115—130
1983	Л. Смирсич: «Организационная культура представляет собой приобретенные смыс- ловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символиче- ских средств, которые выполняют репре- зентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реально- сти»	Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis // Administrative Science Quarterly. 1983. V. 28. Р. 339—358
1985	С. Мишон, П. Штерн: «Организационная культура — совокупность поведений, сим- волов, ритуалов и мифов, которые соответ- ствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому чле- ну из уст в уста в качестве жизненного опыта»	Michon C, Stern P. La dy- namisation sociale. P.: Ed. d' organisation, 1985. Р. 67
1985	В. Сате: «Культура представляет собой набор важных установок (часто не форму- лируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений»	Sathe V. Culture and Relat- ed Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985. Р. 10
1985	Э. Шейн: «Культура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретен- ных, открытых или выработанных опреде- ленной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутрен- ней интеграцией, и разработанных доста- точно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу пости- гать что-либо, думать и чувствовать в ситу- ациях, связанных с решением подобных проблем»	Schein E. H. Organization- al Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1985. Р. 9

Продолжение прил. 1

Год	Определение	Источник
1986	Г. Морган: «Культура в метафорическом смысле — это один из способов осуществ- ления организационной деятельности по- средством использования языка, фолькло- ра, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеоло- гии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло»	Morgan G. Images of Or- ganization. Beverly Hills, Calif.: Sage, 1986. Р. 135
1986	Р. Килманн, М. Сакстон: «Организацион- ная культура — это философские и идео- логические представления, ценности, убеж- дения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами»	Kilmann R., Saxton M. Issues in Understanding and Changing Culture // California Management Review, Winter, 1986. Р. 89
1987	К. Шольц: «Корпоративная культура пред- ставляет собой неявное, невидимое и не- формальное сознание организации, кото- рое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздей- ствием их поведения»	Scholz C. Corporate Cul- ture and Strategy — the Problem of Strategic Fit. Long Range Planning, 1987. 20 (4). Р. 80
1991	Г. Хофстеде: «В широком смысле органи- зационная культура — коллективное про- граммирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой»	Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind, L.: McGraw- Hill, 1991. Р. 57—61
1992	Д. Дреннан: «Культура организации — это все то, что для последней типично: ее ха- рактерные черты, превалирующие отно- шения, сформировавшиеся образцы приня- тых норм поведения»	Drennan D. Transforming Company Culture. L.: McGraw-Hill, 1992. Р. 5
1993	А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс: «Куль- тура — это общие для всех, относитель- но устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри органи- зации»	Williams A, Dobson P., Walters M. Changing Cul- ture: New Organizational Approaches. L.: Institute of Personnel Management, 1993. Р. 18
1993	А. Фурнхам, Б. Гунтер: «Культура — раз- деляемые всеми верования, установки и ценности, которые существуют в органи- зации. Иными словами, культура — это то, как мы здесь работаем»	Furnham A., Gunter B. Corporate Assessement. Routledge, L., 1993. Р. 23

Продолжение прил. 1

Год	Определение	Источник
1993	А. Мак-Лин, Ж. Маршалл: «Организацион- ная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отно- шений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации»	McLean A., Marshall J. Intervening in cultures, working paper. University of Bath, 1993. Р. 25
1995	Э Браун: «Организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоен- ных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни орга- низации и имеющий тенденцию проявле- ния в различных материальных формах и в поведении членов организации»	Brown A. Organizational Culture. L.: Pitman Pub- lishing, 1995. Р. 8
1998	Б. Карлофф: «Культура корпорации — определенные позиции, точки зрения, ма- неры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих цен- ностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике»	Карлофф Б. Деловая стратегия: пер. с англ. М.: Экономика, 1998. С. 229
1998	М. Армстронг: «Корпоративная культу- ра — это совокупность убеждений, отно- шений, норм поведения и ценностей, об- щих для всех сотрудников данной органи- зации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодей- ствий людей и в значительной мере влия- ют на ход выполнения работы»	Армстронг М. Стратеги- ческое управление чело- веческими ресурсами: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 134
2002	Д. Мацумото: «Организационная культу- ра — динамическая система правил, разде- ляемых членами организации. Такие пра- вила включают в себя разнообразные пси- хологические конструкты, например от- ношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производ- ственной деятельности. Она имеет отно- шение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом»	Мацумото Д. Психоло- гия и культура. СПб.: Прайм — Еврознак, 2002. С. 364

Продолжение прил. 1

Год	Определение	Источник
Отечественные исследователи
1993, 1998	P. Л. Кричевский: «Корпоративная культу- ра охватывает большую часть явлений ду- ховной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты ка- чества выпускаемого продукта и т. д.»	Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элемен- ты психологии менедж- мента в повседневной работе. М.: Дело, 1998. С. 147
1997	Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев: «Культура организации — это совокупность типич- ных для нее ценностей, норм и точек зре- ния или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец пове- дения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются измене- ниям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике»	Одегов Ю. Г., Журав- лев П. В. Управление пер- соналом. М.: Финстат- информ, 1997. С. 126
2000	В. В. Томилов: «Корпоративная культу- ра — это совокупность мышления, опреде- ляющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существо- вания. Культура корпорации может рас- сматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние»	Томилов В. В. Культура предпринимательства. СПб.: Питер, 2000. С. 36
2000	В. В. Козлов, А. А. Козлова: «Корпоративная культура — система формальных и нефор- мальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей пове- дения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с пред- приятием и перспективами его развития»	Козлов В. Д., Козлова А. А. Корпоративная  культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. 2000. № 11. С. 33

Окончание прил. 1

Год	Определение	Источник
2001	А. О. Блинов, О. В. Василевская: «Корпо- ративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых чле- нами организации и получающих выраже- ние в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через сим- волические средства духовного и матери- ального внутриорганизационного общения»	Блинов А. О., Василев- ская О. В. Искусство управления персоналом. М.: ГЕЛАН, 2001. С. 49
2001	В. А. Спивак: «Культура корпорации — очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам»	Спивак В. А. Корпоратив- ная культура. СПб.: Пи- тер, 2001. С. 13
2001	О. С. Виханский, А. И. Наумов: «Органи- зационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих вы- ражение в заявляемых организацией цен- ностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символиче- ские» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения»	Виханский О. С, Нау- мов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга- низация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 421
2002	А. В. Карпов и др.: «Организационная культура — совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддержи- ваются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работни- ков, согласующиеся со стратегией органи- зации»	Карпов А. В.,   Скитяе- ва И. М., Волкова К. В., Ямщиков И. А. Организа- ционная культура: понятие и реальность: учеб. посо- бие. М.: Институт психо- логии РАН, 2002. С. 35
2003	Т. О. Соломанидина: «Организационная культура — социально духовное поле ком- пании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих един- ство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих орга- низации продвигаться к успеху»	Соломанидина Т. О. Ор- ганизационная культура компании. М.:  ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2003. С. 10

Приложение 2

АНКЕТА

«Оценка организационной культуры»

Цель исследования — изучение сложившейся в организации культуры. В графе «Теперь» вы оцениваете состояние вашей организации в настоящий момент времени. В графе «Предпо- чтительно» вы описываете, какой должна стать организация спустя пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Распреде- лите баллы 100-бальной шкалы между четырьмя альтернатив- ными ответами в том весовом соотношении, которое в наиболь- шей степени соответствует вашей организации. Наибольшее ко- личество баллов давайте той альтернативе, которая более дру- гих соответствует вашей организации. Например, если вы счи- таете, что А очень напоминает вашу организацию, В и С одина- ково характерны для нее, D едва ли свойственна организации, то распределяем 100 баллов как 55, 20, 20, 5 соответственно.

Отвечайте на вопросы внимательно и по возможности объ- ективно.

 

1	Важнейшие характеристики	Теперь	Предпочти- тельно
А	Организация уникальна по своим особенно- стям. Она подобна большой семье. Люди вы- глядят так, как будто имеют много общего
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертво- вать собой и идти на риск
С	Организация ориентирована на результат, на выполнение задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами
	Всего	100 %	100 %
2	Общий стиль руководства в организации	Теперь	Предпочти- тельно
А	Является примером мониторинга (наблюдения), стремления помочь и научить

Продолжение прил. 2

2	Общий стиль руководства в организации	Теперь	Предпочти- тельно
В	Служит примером предпринимательства, нова- торства, склонности к риску
С	Служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат
D	Является примером координации, четкой орга- низации, плавного ведения дел в русле рента- бельности
	Всего	100 %	100 %
3	Управление работниками	Теперь	Предпочти- тельно
А	Поощряется командная работа, единодушие и участие в принятии решений
В	Поощряется индивидуальный риск, новатор- ство, свобода и самобытность
С	Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности и поощрения дости- жений
D	Гарантия занятости, требования подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях
	Всего	100 %	100 %
4	Объединяющая сущность организации	Теперь	Предпочти- тельно
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность орга- низации находится на высоком уровне
В	Организацию связывают приверженность нова- торству и совершенствованию. Необходимо быть на передовых рубежах
С	Организацию связывают акцент на достижение цели и выполнение задач. Общепринятые те- мы — агрессивность и победа
D	Связывают формальные правила и официаль- ная политика. Необходим плановый ход дея- тельности организации
	Всего	100 %	100 %
5	Стратегические цели	Теперь	Предпочти- тельно
А	Гуманное развитие, высокое доверие. Откры- тость и соучастие

Продолжение прил. 2

5	Стратегические цели	Теперь	Предпочти- тельно
В	Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация нового
С	Конкурентное действие, стремление к победе на рынке
D	Обеспечение стабильности и показателей плав- ного хода рентабельного выполнения операций
	Всего	100 %	100 %
6	Критерии успеха	Теперь	Предпочти- тельно
А	Успех определяется в терминах доброго чув- ства к потребителям и заботы о людях
В	Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг.
С	Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке
D	Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат
	Всего	100 %	100 %

АНКЕТА «Наши ценности»

Опишите, какие ценности поддерживаются в dашей органи- зации. Если высказывание верно — отметьте галочкой в графе

«lа»; если данная ценность не характерна — отметьте галочкой в графе «yет».

 

	Высказывания	Да	Нет
1	Безделье и прогул не наша проблема
2	Боязнь наказания — лучший стимул продуктивной работы
3	Главное — личный успех
4	Для нас значимо общественное признание
5	Кадры решают все

Продолжение прил. 2

	Высказывания	Да	Нет
6	Жизнь ради работы
7	Работать, а не подрабатывать
8	Работать завтра лучше, чем сегодня
9	Исполнительность — основа наших достижений
10	Инициатива каждого — залог успеха коллектива
11	К сотрудникам относятся как к рабочей силе
12	К сотрудникам относятся как к партнерам
13	Каждое достижение должно материально возна- граждаться
14	Моральная поддержка важнее материальной
15	Какое питание, такая и работа
16	Каждый заинтересован в качественной работе
17	Каждый должен развивать способности во благо фирмы
18	За прибыль отвечают все
19	Хорошо поработал — хорошо заработал
20	Каждый информирован о состоянии дел в фирме
21	Клиент всегда прав
22	Мы ценим и уважаем наших клиентов
23	Ключевые должности должны занимать мужчины
24	Основа авторитета — компетентность и професси- онализм
25	Забота об интересах работника — лучший стимул в работе
26	Коллектив — единая семья
27	Мнение каждого значимо
28	Мы не боимся ответственности
29	Минимум риска приносит максимум успеха
30	Кто не рискует, тот не выигрывает
31	Мы гордимся своим местом работы
32	Наше руководство авторитетно и уважаемо
33	Для руководства главное — забота о подчиненных
34	Хороший руководитель сам принимает решения
35	Руководство заботится о нашем здоровье
36	Продвижение по служебной лестнице — символ успеха
37	Творческий подход к работе — символ успеха
38	У нас приветствуется самостоятельность и инициа- тивность
39	У нас соперничают за личные выгоды и власть

150

Окончание прил. 2

	Высказывания	Да	Нет
40	У нас ценится работа в команде
41	Мы умеем хранить конфиденциальную информа- цию
42	У нас ценят авторитет и силу власти
43	У нас ценят не место, а человека
44	Успех фирмы — мой успех
45	Руководитель для нас — отец родной

Приведенные в анкете ценности можно разделить между различными оргкультурами следующим образом:

— иерархическая культура: 1, 2, 8, 9, 11, 19, 23, 29, 33, 34,

36, 42;

— клановая культура: 5, 12, 14, 15, 20, 25, 26, 27, 31, 32, 33,

35, 40, 43, 44, 45;

— рыночная культура: 4, 6, 7, 13, 16, 18, 21, 28, 30, 34,

39, 41;

— адхократическая культура: 3, 10, 16, 17, 22, 24, 30, 37, 38,

41, 43.

 

Учебное издание

Организационная культура

Курс лекций

для студентов всех форм обучения

по направлению 38.03.03 — Управление персоналом

 

 

Составители:

⇐ Предыдущая6789101112131415

Поделиться: