ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

План

2.1. Типология Р. Куинна.

2.2. Типология С. Ханди.

2.3. Типология Г. Хофштеда.

2.4. Другие типологии организационной культуры.

 

Типология Р. Куинна

Одной из наиболее удобных для идентификации организа- ционной культуры является типология К. Камерона и Р. Куинна,

«Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Данная рамочная конструкция строится на исследовании главных инди- каторов эффективности компаний. В соответствии с измерения- ми «гибкость / индивидуальность» — «стабильность / контроль» и «ориентация на внешнюю / внутреннюю среду» были выделе- ны четыре типа организационных культур (рис. 9): клановая, иерархическая, рыночная, адхократическая.

 

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

 

Рис. 9. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей¹

1 Приводится по: Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. С. 67.

В рамках данной типологии разработана методика исследо- вания организационной культуры «OCAI» (Organizational Cul- ture Assesment Instrument), включающая анкеты «оценка органи- зационной культуры» и «наши ценности» (прил. 2). Данная ме- тодика позволяет выстроить профиль культуры организации, включающий реальный и предпочтительный типы культуры.

Клановая культура. В условиях клановой организационной культуры особое внимание уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяю- щей им восприимчиво относиться к эмоциональным пережива- ниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудни- ки воспринимают себя как одну семью или круг хороших дру- зей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям.

Характеристиками клановой культуры можно считать спо- собность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последо- вательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

— управление командами;

— управление межличностными взаимоотношениями;

— управление развитием человеческих ресурсов.

В организациях этого типа, как правило, востребованы ли- деры, выполняющие роли покровителя, фасилитатора, мотива- тора, воспитателя и наставника.

Критериями эффективности организации являются един- ство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

Адхократическа культура. Организация с отчетливо вы- раженной ориентацией на внешнюю среду (при высоком уровне гибкости и индивидуализма) имеет адхократическую организа- ционную культуру. Для нее характерны динамизм, предприни- мательство и творчество. Представители данной культуры гото- вы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребно- сти и цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко

принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.

Чертами адхократической культуры являются прекрасная адаптация организации к постоянно изменяющейся среде и ин- новационная атмосфера, оптимальное использование потенциа- ла роста и поддержки внешней среды, а также дополнитель- ные возможности по приобретению ресурсов. Для этой органи- зационной культуры характерны следующие особенности управления:

— управление инновациями;

— управление будущим;

— управление совершенствованием.

В организации этого типа, как правило, управленческий ли- дер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Иерархическая культура. Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической ре- зультативности. Как правило, этот тип организационной культу- ры характеризуется высоким уровнем формализма и структури- зации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они тре- буют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Особенностью иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на опера- ционном уровне и ведение документации, контроль организаци- онной деятельности. Для этой организационной культуры ха- рактерны следующие особенности управления:

— управление координацией;

— управление контролем.

В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.

Рыночная культура. Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит ре- зультат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение це- ли в условиях конкуренции.

Главная цель — победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.

Для рыночной организационной культуры характерны спо- собность менеджмента добиваться ясности целей и планирова- ния деятельности по их результативному достижению; продук- тивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

— управление конкуренцией;

— управление услугами;

— побуждение подчиненных к действиям.

Здесь лидеры, как правило, выполняют роли инициатора и генератора, конкурента, бригадира, надсмотрщика или про- дюсера.

Критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проиг- рыш конкурента.

С точки зрения Е. С. Яхонтовой, между идеальной и реаль- ной моделями организационной культуры конкретной организа- ции может наблюдаться разрыв. Этот разрыв может быть несу- щественным или значительным. В любом случае управленче- ское лидерство может планомерно сокращать разрыв между же- лательной и фактической организационной культурой, тем са- мым, повышая эффективность жизнедеятельности организации.

Управленческое лидерство имеет определенный потенциал, позволяющий консолидировать усилия организации как с целью более эффективной адаптации к внешней среде и интеграции всех членов на базе культивируемых ценностей и принципов

организационной жизнедеятельности, так и для развития гибко- сти и индивидуализма или стабильности и контроля.

Как правило, влияние управленческого лидера на организа- ционную культуру определяют следующие взаимосвязанные факторы:

— на что именно он обращает внимание и что он игнориру- ет. Здесь имеется в виду организационное поведение в целом, процедуры, качество работы, форма выражения своего мнения подчиненными и т. д.

— какие элементы организационной жизни и деятельности находятся под контролем управленческого лидера, как он осу- ществляет оценку и измерение;

— реакции управленческого лидера на нештатные ситуации и критические инциденты;

— стиль лидерства; действия, продуманные управленче- ским лидером и направленные на обучение персонала моделям поведения, которые утвердились в данной организационной культуре;

— критерии распределения наград и поощрений, установ- ления статуса отдельных членов организации и назначения на должности;

— критерии найма, отбора и продвижения персонала по служебной лестнице.

В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров, которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной организационной культуры с прису- щими ей ценностями, организация неизбежно будет функцио- нировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

1. Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифир- менных отношений и стратегии. Как правило, у сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, за- метны противоречия между стратегическими и тактическими целями.

2. Члены организации не имеют ясного представления отно- сительно основных критериев оценки своей деятельности, кото-

рыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджмен- том организационные ценности. Это отражается на степени удо- влетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разо- чарованиям.

3. Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управле- ния системы оценок, основанных на индивидуальных культур- ных ценностях. Это делает политику менеджмента противоре- чивой и приводит к конфликтам между менеджментом и нефор- мальными лидерами.

Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотруд- ников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организацион- ным интересам. Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному исполь- зованию кадрового потенциала¹. Не существует идеального типа культур, каждый имеет сильные и слабые стороны (табл. 3).

 

Таблица 3

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: