|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Типы организационной культуры по Ф. Клукхону и Ф. Л. Штротбеку
1 Приводится по: Персикова Т. Н. Указ. соч. С. 128—129. Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культур- ных ориентации по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время? В целях решений поставленных задач исследователи по ор- ганизационной культуре стали обращать внимание на совокуп- ность общих черт, на основе которых стали выводить опреде- ленные виды или типы организационных культур. Французский исследователь М. Бурке предложил классификацию существу- ющих культур организаций, основанную на особенностях взаи- модействия организации с внешней средой, ее размеров, струк- туры, мотивации персонала. Он выделил восемь основных типов (табл. 10). Таблица 10 Типология М. Бурке
Окончание табл. 10
Наиболее динамичными в отношениях с внешней средой являются следующие организационные культуры: «крупных плантаций», «лианы», «косяк рыбок», «кочующей орхидеи»1.
1 Приводится по: Стеклова О. Е. Организационная культура: учеб. посо- бие. Ульяновск: УлГТУ, 2007. С. 57. Типы организационной культуры по Р. Рюттингеру. В ее основе лежат разработки Т. Дила и А. Кеннеди, предложивших увязать оргкультуру компании со спецификой вида деятельно- сти. Эта типология опирается на два основания — степень риска принимаемых решений (большой или малый) и обратную связь о реальных последствиях принятых решений (быструю или мед- ленную). Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются степень риска и скорость об- ратной связи и внешней средой, рынком (рис. 12).
Обратная связь
Медленная
Малый Большой Риск
Рис. 12. Схема специфических отраслевых культур1
Культура торговли (мелких успехов) характеризуется быст- рой обратной связью и относительно малым риском. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или неуспешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками. Такая культура характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недви- жимости, финансовых фирм и частично фирм-производителей
1 Приводится по: Рюттингер Р. Указ. соч. С. 146—158. компьютеров, может проявляться в политике. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиен- тами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощ- ряется высокая активность, склонность к экспериментам и на- личие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красно- речие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, коллекти- визм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике, компанейщина. Обычно это молодые люди, мотиви- рованные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовыми стимулами. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб ка- честву, ориентация на достижение краткосрочного успеха, при- дание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т. е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к труд- ностям, переживаемым фирмой, и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой текуче- стью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в фор- мировании корпоративной культуры. Административная культура характеризуется низкой сте- пенью риска и медленной обратной связью. Особенно ярко про- является в системе госслужбы, в образовании, в крупных адми- нистративных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Это организации сферы обслужива- ния, сервиса, предприятия хорошо защищенных отраслей, круп- ные стабильно работающие фирмы и некоторые банки, страхо- вые компании. Принятие решения здесь — процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Про- токольные записи и хранение документов тщательно организу- ются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений. Решения — ка- кие бы они ни были — принимаются к исполнению. Много усилий сотрудники прилагают к тому, чтобы пре- поднести себя в выгодном свете руководству. Взаимодействие между сотрудниками опосредуется статусом, титулами и местом в должностной иерархии, а не личностными особенностями. Общение и поведение — церемониально-субординальное, мно- гочисленные ритуалы четко проработаны и соблюдаются прави- ла и распорядок. В работниках поощряются аккуратность, осно- вательность, осторожность, придирчивость, педантичность, по- корность, адаптивность. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохра- нению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких органи- зациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уде- ляется не результату, а форме. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсут- ствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Моти- вация зафиксирована в соответствующих документах и зача- стую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. За- частую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества. Для культуры перспектив (инвестиционной, инновационной культуры) характерна высокая степень риска, которая связана с необходимостью долгое время находиться в неведении отно- сительно правильности или неправильности принятого управ- ленческого решения. Специалисты полагают, что такую культуру можно встре- тить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и в армии, в тяжелой, добывающей и оборонной промышленно- сти. В ситуации неопределенности сотрудникам приходится быть осмотрительными, осторожными, настойчивыми, сплочен- ными. Для того чтобы заслужить авторитет и признание в орга- низации, сотруднику необходимо проработать в ней несколько лет. В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высо- кой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство — потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, твор- честву1.
1 См.: Рюттингер Р. Указ. соч. С. 147—158. Здесь интересна жесткая увязка культуры фирмы и требова- ний к работникам, констатация влияния культуры организации на воспитание работников, некоторое сходство терминов, ис- пользуемых для описания культуры организации, с терминами, используемыми при описании поведения человека. В культуре мгновенных побед, выгодных сделок (спекуля- тивной культуре) большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для поли- тики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами и сырьем, для рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, предполагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности. Такая харизмати- ческая фигура требует от сотрудников безусловного подчине- ния, поклонения и веры в ее удачливость и «звездность». Со- мнения в правильности цели организации и способов ее дости- жения, предлагаемых лидером, чуть ли не автоматически пере- водят носителя таких сомнений в разряд врагов. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу- бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятель- ности, в венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, так как необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту или «по состоянию души», ин- дивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышен- ной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и аг- рессивные качества, твердость, соревновательный дух, демон- стрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используются язык жестов и короткие реплики. Для таких лю- дей обычны неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мо- тивированы материальными вознаграждениями, возможностью «стать звездой», работой «на износ», требующей постоянного напряжения. Типология Ф. Тромпенаарса. В рамках изучения межкуль- турных отношений в многонациональных корпорациях большой интерес представляет классификация национальных организа- ционных культур по Фонсу Тромпенаарсу, который классифи- цирует национальные организационные культуры по следую- щим параметрам: равенство-иерархия, ориентация на человека (личность) — на задачу (цель). Ф. Тромпенаарс регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям и рынкам, но и по нацио- нальным культурным предпочтениям руководителей и работни- ков организации. При выделении характера или типа корпора- тивной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации: — взаимоотношения в целом между работниками и органи- зацией; — иерархическая структура власти, определяющая началь- ников и подчиненных; — общие представления каждого сотрудника о судьбе орга- низации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.
Личность
Цель
Элитарность (равенство) Иерархия Рис. 13. Типы организационной культуры по Ф. Тромпенаарсу
« Семья » — иерархическая культура с тесными межлич- ностными отношениями, где у «отца семьи» опыта и власти зна- чительно больше, чем у «детей». Ф. Тромпенаарс использует сравнение с семьей для характеристики культуры, одновремен- но очень личной (с тесными межличностными отношениями) и иерархической. Такая организационная культура ориентиро- вана на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его подчиненные, знает, что следует делать и что принесет большую пользу. Эта культура заинтересована в интуитивных знаниях и в развитии людей. Мотивацию членов «семьи» могут усилить скорее похвала и признательность, чем деньги. Страны, в которых чаще встречаются организационные культуры типа «семья»: Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В этих странах при достаточно быст- ром переходе от феодализма к индустриализации сохраняются многие феодальные традиции. Мышление, научение, изменение. Культура «семьи» больше заинтересована в интуитивных знаниях, чем в рациональных, в развитии людей, чем в их использовании и распределении. Личное впечатление о человеке ценится выше эмпирических знаний о нем; знания не столько гипотетические и дедуктивные, сколько основанные на методе проб и ошибок. Предпочтение отдается личным беседам, а не исследовательским опросникам, субъективному взгляду, а не объективным данным. Исполнитель важнее деятельности (кто делает что-то, важнее того, что дела- ется). Например, японцы, которых приглашают на заседание, сначала узнают, кто на нем будет присутствовать, и лишь затем интересуются повесткой дня. Изменения в организационной культуре типа «семья» обычно носят политический характер, и главные фигуры определяют политику компании. Тренинги, наставничество, овладение ремеслом — важные способы обуче- ния работников, но они обусловлены велением «семьи» и сами по себе не противостоят власти, а скорее увековечивают ее. Один голландский менеджер, направленный во француз- ский филиал голландской компании для определенных измене- ний в нем, был потрясен аккуратностью и пониманием француз- ских менеджеров восприятия предлагаемых им перемен. Но, вернувшись во Францию через три месяца, он с удивлением об- наружил, что ничего не изменилось. В свое время он не понял, что для свершения перемен в компании необходимо было также сменить управленческую команду: его стратегические предло- жения остались лишь фасадом, за которым «семья» продолжала действовать как всегда. Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Посколь- ку члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их мо- тивацию может усилить скорее похвала и признательность, чем деньги. Сдельная оплата или любая другая мотивация, которая угрожает прочности «семейных уз», редко приживается в такой корпоративной культуре. Члены «семьи» имеют тенденцию рис- ковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в си- туации неопределенности. Они наиболее уязвимы, когда на пути необходимых изменений в компании возникает внутренний кон- фликт. Разрешение конфликта часто зависит от умения руково- дителя. Критические замечания редко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение. Здесь не принято открыто давать негативную оценку, для этого есть спе- циально выделенное место и время. Так, в Японии позволитель- но критиковать своего босса лишь распивая с ним его спиртное. Особое внимание уделяется тому, чтобы уберечь уважаемых членов «семьи» от «потери лица», поскольку сплоченность ее стоит превыше всего. В «семье» не так важно, чтобы все делалось правильно, как — чтобы делалось то, что считается правильным. « Эйфелева башня » — иерархическая культура, где суще- ствует бюрократическое распределение труда, контроль за кото- рым выполняется на верхушке иерархии. Каждый следующий уровень выполняет четкую и демонстративную функцию по удержанию вместе низших уровней. Если каждая функция соот- ветствует тому, что предписано системой, значит все задачи бу- дут решены по плану. Мастер контролирует выполнение не- скольких процедур, менеджер контролирует работу нескольких мастеров, и так далее вверх по иерархической лестнице. Дея- тельность человека связана с его ролью (должностью). Мотива- ция — долг и исполнительность (страны — Германия, Австрия). Ф. Тромпенаарс объясняет свой выбор «Эйфелевой башни» для характеристики данной корпоративной культуры тем, что это крутая, симметричная, широкая снизу и узкая сверху, надежная и прочная конструкция. Олицетворяя формальную бюрократию, она символизирует машинный век: ее конструкция важнее отдельных элементов. Иерархия такой организационной культуры значительно от- личается от «семьи». При культуре такого типа руководитель лишь случайный человек: по сути своей — это роль. В этом слу- чае карьера базируется на профессиональной квалификации. Во главе австрийских или немецких компаний, которые являют- ся типичными моделями «Эйфелевой башни», стоят руководи- тели, на дверях офисов которых помимо таблички с именем обя- зательно указывается звание, например «профессор Гюнтер» или «доктор Вагнер». Подобная демонстрация научного статуса редко встречается в Америке. Мышление, научение, изменение. Для культуры «Эйфелева башня» обучение означает приобретение навыков, необходимых для соответствия своей роли, с тем, чтобы в дальнейшем полу- чить возможность продвижения по служебной лестнице. При этом к людям, или «человеческим ресурсам», относятся как к капиталу, или денежным ресурсам. Специалистов соответ- ствующей квалификации можно размещать, переструктуриро- вать, планировать и включать в графики как любую другую фи- зическую единицу. Планирование кадров, принятые системы оценки, программы стажировок, ротация рабочей силы — все это помогает производить и классифицировать человеческие ресурсы для выполнения соответствующих функций. Все изменения в культуре «Эйфелевой башни» сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за со- бой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причине рассматриваемый тип корпоративной культуры не способен легко адаптироваться в окружающей среде. Всякое изменение в такой организации чрезвычайно сложно и отнимает много времени: оно связано с написанием новых руководств, сменой существующих процедур, изменением описаний работ и т. д. «Перестройка» и «рационализация» — ненавистные слова в культуре «Эйфелева башня». Обычно эти понятия означают всеобщее увольнение или сокращение штатов. Подобные ком- пании всячески противятся переменам, а когда они неизбежны, компания переживает глобальную ломку. Например, американский менеджер высшего звена, осуществ- лявший изменения в немецкой компании, заранее и во всех по- дробностях обсудил со своими немецкими подчиненными но- вую стратегию и был удовлетворен тем, что немецкие менедже- ры внесли значительный вклад в разработку генеральной идеи перемен. И лишь впоследствии, столкнувшись с непреодолимы- ми проблемами, американец, воспользовавшись неофициальны- ми каналами, понял свою ошибку: он не закрепил инновацион- ные идеи формально, т. е. не представил в виде письменных ин- струкций, указаний и регламентации все предстоящие измене- ния в структуре компании и должностных обязанностях сотруд- ников. Из-за отсутствия новой органограммы «Эйфелева башня» оказалась не способна измениться. Как и голландский мене- джер, который столкнулся с подобными трудностями во фран- цузской «семейной» культуре, американский управляющий по- лагал, что за принятием разумного решения немедленно и есте- ственно последует действие. Оба эти менеджера были из куль- тур типа «управляемая ракета», ориентированных на задачу. Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. При типе культуры «Эйфелева башня» работники предельно точны и ис- полнительны. Им не по себе, когда происходящее лишено по- рядка и непредсказуемо. Для сотрудника, ориентированного на роль, долг и обязанность — очень важные понятия, составляю- щие неотъемлемую часть его внутреннего «Я». Конфликты в этой культуре считаются иррациональным, патологическим нарушением упорядоченных процессов, преступлением против эффективности. Критика и жалобы обычно направляются по специальным каналам для выяснения обстоятельств и разреша- ются с помощью тщательно разработанных правил и процедур. « Управляемая ракета » — культура похожа на «Эйфелеву башню», летящую к цели. Но если «Эйфелева башня» по сути своей — средство, то «управляемая ракета» — цель: все должно быть сделано для того, чтобы достичь поставленной цели. Эта культура ориентирована на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. Специалисты объединяются во времен- ные группы для решения задачи и проявляют верность профес- сии или проекту, а не компании. В отличие от ролевой культуры здесь заранее деятельность человека не связана с его ролью или должностью. Все субъекты данной культуры делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе деятельности. Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалисты- профессионалы или эксперты. Все члены группы занимают рав- ные позиции. По мере выполнения поставленной задачи, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство на данном этапе ее деятельности. И хотя конечная цель ясна, возможные проме- жуточные траектории движения к намеченной цели неизвестны. Культура типа «управляемая ракета» часто междисципли- нарна и опирается на профессионалов. Такая культура является дорогой, поскольку настоящие профессионалы стоят недешево. Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении про- екта. Эксперты могут присоединяться к другим проектам и быть членами множества групп. Этой культуре свойственна высокая текучесть кадров. Главный критерий ценности специалиста — качество индивиду- ального труда и степень преданности общему делу. Этой куль- туре не свойственна глубокая привязанность или серьезные вза- имные обязательства, она типична для таких государств, как Ве- ликобритания, США, Канада, страны северо-западной Европы. Окончательным критерием человеческой ценности в куль- туре «управляемой ракеты» считается качество индивидуально- го труда и степень преданности общему делу. Каждый член группы участвует в совместном решении проблемы, но индиви- дуальный вклад не так ясно виден, как в «Эйфелевой башне», где каждая роль четко очерчена и вклад отдельного лица может быть оценен количественно. Мышление, научение, изменение. Поскольку «управляемая ракета» почти никогда не меняет цель после запуска, управление производственным или творческим процессом в культуре типа «управляемая ракета» коррективно, открыто для новых средств, но не для целей. Обучение ограничивается приобретением уме- ния ладить с людьми, быстро вступать в контакт, играть ту роль в группе, которую требует дело, быть не столько теоретиком, сколько практиком, и концентрировать внимание и силы на про- блеме, а не на дисциплине. Оценка труда каждого высказывается скорее коллегами или подчиненными, чем кем-то из руководите- лей. Изменения в культуре «управляемой ракеты» осуществляются быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые группы, распускаются старые. Люди, которые с легкостью переходят из группы в группу, с той же легкостью меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты проявляют верность профессии или проекту, а не компании. Во многих отношениях «управляемая ракета» является полной противоположностью «семье», в кото- рой связи между людьми сильны, прочны и длительны. Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Культуре «управляемая ракета» изначально свойственна сильная мотива- ция: члены группы объединены одной целью, преданы ей и бо- рются за ее выполнение. Разрабатываемый продукт или решае- мая задача представляют собой наивысшую ценность, ради ко- торой отбрасываются в сторону конфликты или любое недо- вольство в отношениях между членами группы. Если нет все- сторонней вовлеченности в дело, то не будет полной отдачи, а в принятии окончательного решения должны быть задейство- ваны все, кто принимал участие в его разработке. Эта индивидуалистическая культура создает все условия лишь для временной совместной работы большого числа раз- личных специалистов. Состав участников часто меняется, и по- стоянно лишь направление общего развития в сторону выполне- ния поставленной цели. Членов команды объединяет общий эн- тузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эту команду расформируют. Члены группы словоохот- ливы, выразительны и умны, но их единство — это средство, а не цель. Все говорят на языке, определяемом производствен- ной необходимостью, а оплата производится в зависимости от качества труда. « Инкубатор » — равноправная культура, где организация вторична по отношению к человеку и играет роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и самосовершенствования человека. Обычно это группа профес- сионалов, которые работают самостоятельно, но любят обмени- ваться опытом или делиться идеями. Мотивация — сам процесс. Лидерство завоевывается, а не определяется руководящей должностью. Целью культурного «инкубатора» является освобождение индивида от рутины, со- здание условий для творческой деятельности и сведение к ми- нимуму времени, потраченного на добычу средств существова- ния. Эта культура одновременно и очень личная, и равноправ- ная. Она почти лишена всякой иерархии, а те небольшие под- разделения, которые в ней все же имеются, предназначены для обеспечения человека всем необходимым в его работе: теплом, светом, компьютерной обработкой данных и т. д. Приверженцы этой культуры развивают, поддерживают и критикуют идеи, изыскивают ресурсы и помогают в создании нового продукта или услуги. Культура выступает как резонатор новых идей и пытается разумно реагировать на необычные начинания. Однако культурные «инкубаторы» представлены не только в маленьких новаторских компаниях. Это может быть группа докторов, ведущих совместную медицинскую практику, юриди- ческие партнеры, группа консультантов, аудиторов или любое другое объединение профессионалов, которые работают само- стоятельно, но любят делиться опытом или обмениваться идеями. Подобные типы культур редко встречаются за пределами таких стран англоговорящего мира, как США, Великобритания и др., где индивидуализм является одной из национальных ценностей. Структура и иерархия «инкубаторов» минимальна. Они ча- сто существуют в среде единомышленников с повышенными эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются про- цессом творчества и изобретения, что не требует дополнитель- ной структуризации. Эти группы обычно невелики: невозможно общаться спонтанно и неформально в организации, превышаю- щей 75—100 человек. Мышление, научение, изменение. Творчество, новизна и раз- витие составляют суть культуры «инкубатор». Изменения здесь осуществляются быстро и спонтанно. Эта культура учит созда- вать, а не сохранять меняющиеся модели потребностей. Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этой культуре свойственна сильная и искренняя мотивация, что легко объяснимо, когда члены организации «работают 70 часов в не- делю и наслаждаются этим», как было написано на футболках Apple Computer Company на начальном этапе ее создания. В этой культуре силен дух соревновательности, каждый стре- мится взять дело в свои руки. Забота о личной безопасности не- велика, к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены происходящим творческим процессом. Если главная цель будет достигнута, каждый сможет процветать, если нет — «инкуба- тор» исчезнет. В отличие от «семейной» культуры лидерство в «инкубаторе» завоевывается, а не определяется руководящей должностью. Конфликт разрешается либо расколом группы, ли- бо попыткой использовать предлагаемые изменения, с тем, что- бы в деле увидеть, что работает лучше. Описанные организационные культуры редко существуют в чистом виде. В реальной жизни они смешаны при доминиру- ющем влиянии одной из них. Тем не менее, в каждой нацио- нальной культуре преобладает свой тип организационной куль- туры. В 1991 г. CIBS (Центр Международных исследований в бизнесе) под руководством Тромпенаарса начал создавать банк данных корпоративных культур в различных странах. При этом была замечена следующая тенденция: маленькие компа- нии, где бы они ни находились, проявляют склонность к культу- рам типа «семья» или «инкубатор», а в крупных компаниях со сложной структурой были замечены черты, свойственные куль- турам типа «Эйфелева башня» и «управляемая ракета». Организационные культуры, как и национальные, при взаи- модействии вступают в конфликт, приводящий порой к взаим- ному непониманию и недоверию. Попытки «скрестить» «семью» с бюрократической структурой обречены на множество проблем и неудач; стремление сдружиться с подчиненным в «Эйфелевой башне» будет расценено как потенциально неверный шаг; жела- ние работать в одной группе с близким другом в «управляемой ракете» посчитают действием, подрывающим основы культуры. Назвав своего босса «приятель» и хлопнув его по плечу, вы рис- куете быть вышвырнутым из «Эйфелевой башни»; а если вы в «инкубаторе» предложите отмечаться, приходя и уходя с ра- боты, вас не поймут. Т. Коно описывает типологию Р. Блейка и Д. Мутона. Типология организационной культуры на основе ценност- ной ориентации была предложена французскими исследовате- лями Блейком и Мутоном. По их мнению, в культуре организа- ции возможны два основных вектора ценностных ориентаций: — ориентация на продукцию и производство (услугу), эф- фективность и экономический результат; — ориентация на личность, удовлетворение ее потребно- стей, реализацию ее возможностей и способностей. В соответствии с этими ориентациями возможно существо- вание четырех основных типов культур: 1) самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффектив- ность; 2) самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность и слабую экономическую эффективность.
1. Организационная культура, характеризуемая «групповым управлением», «команда». При такой культуре производствен- ные успехи обусловлены преданными своей работе людьми. Взаимозависимость и ставка на организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уваже- нии. Менеджеры сочетают в себе высокую степень внимания к подчиненным и к производственной эффективности. Это поз- воляет им добиваться сознательного приобщения подчиненных к целям организации. Такой подход обеспечивает высокий мо- ральный настрой и высокую эффективность. Согласно Блейку и Мутону, это самый эффективный тип организационной куль- туры. 2. Организационная культура типа «страх перед бедно- стью». Работники прикладывают минимальные усилия для до- стижения необходимых производственных результатов, что яв- ляется достаточным лишь для сохранения членства в организа- ции (позволяет избежать увольнения). Со стороны менеджмента требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы. 3. Организационная культура типа «управление в духе заго- родного клуба». В такой культуре скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей сотрудников ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы в организации. Мене- джер сосредотачивается на хороших, человеческих взаимоот- ношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 4. В организационной культуре, характеризуемой как «власть — подчинение», система менеджмента нацелена в пер- вую очередь на эффективность выполняемой работы и обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных, т. е. на че- ловеческие аспекты1. Типология Р. Харрисона. Одна из наиболее ценных работ в области организационной культуры принадлежит консультан- ту Роджеру Харрисону, который определил наличие трех форм культуры — сделок, самовыражения и взаимоотношений — и утверждает, что они существуют в виде иерархических ступе- ней, через которые проходит большинство компаний. Проблема
1 Приводится по: Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / пер с англ. М.: Прогресс, 1987. С. 81—84. состоит в том, что компании очень легко вернуться к прежнему состоянию в результате неудачных действий руководства. Культура сделок. Первая иерархическая ступень — культу- ра сделок — обычно характеризуется высокой степенью субор- динации и контроля. Мотивация достигается с помощью «поли- тики кнута и пряника» — вознаграждения и наказания, причем поведение индивидов подчиняется божеству правил и распоря- жений. Следовательно, люди конкурируют друг с другом за власть и статус. Это непосредственно отражается на стратегиях таких организаций, они, как правило, ориентированы на быст- рый выигрыш и прибыль и, очевидно, способны лишь реагиро- вать на события, а не предвосхищать их с помощью новых ини- циатив. Вероятно, такая культура преобладала в большинстве компаний на протяжении столетий, но можно также утверждать, что для успеха в новом тысячелетии компания должна изменить свой подход. Культура самовыражения. Такая культура предполагает больше самостоятельности и равенства, а также поощряет инди- вида помочь компании увеличить свою долю или влияние на рынке. Следовательно, индивиды в компаниях с подобной куль- турой вознаграждаются за свой личный вклад в успех или раз- работку продукции. В этих компаниях обычно наблюдается вы- сокая степень внутренней конкуренции, которая, как правило, опирается на такие поддающиеся оценке показатели, как обес- печение объемов продаж или личных инициатив в разработке продукции. Подобный подход вписывается в любые стратегии фирмы на рынке, которая склонна к экспериментированию и риску. До- бившиеся успеха щедро вознаграждаются, особенно когда мож- но установить непосредственную связь между их усилиями и видимыми достижениями компании. Однако атмосфера часто предполагает значительный риск и острое соперничество между сотрудниками, хотя многие люди, работающие в рамках такой культуры, счастливы, ибо она способствует удовлетворению их потребности в признании. Культура взаимоотношений. Харрисон считает ее наиболее зрелой формой культуры — последней иерархической ступе- нью. Она характеризуется тем обстоятельством, что весь персо- нал сотрудничает и знает, что каждый может внести свой вклад в общее дело. Сама компания, скорее всего, сориентирована на внимательное отношение к потребителям, качество услуг и то- варов. Чтобы добиться этих целей, необходима высокая степень контактов и доверия. Системы, сложившиеся в компании, долж- ны учитывать запросы сотрудников, требования работы, а люди должны стремиться к отличным показателям и новаторству не за счет конкуренции, а благодаря сотрудничеству. Так что прио- ритетными в компании считаются бригадный труд и взаимная поддержка, что в конечном счете должно пойти на благо поку- пателям. Такого уровня культуры достичь нелегко, а ее внедрение — это серьезная проблема для руководства компании. Исследова- ния показали, что большинство индивидов предпочли бы более развитые взаимоотношения в рамках их культур, но фактически вынуждены работать в рамках культуры сделок. Но какой культуре следует отдать предпочтение в качестве цели, если делать упор на нововведения как главный элемент общей стратегии большинства компаний? И должно ли стать частью стратегии компании движение ее собственной культуры в направлении той, что лучше всего помогает ей учесть запросы рынка? Ответом на второй из поставленных выше вопросов должно быть только «да». Ответ на первый вопрос не столь од- нозначен. Необходимо сохранять баланс между самовыражени- ем и взаимоотношениями. Однако не любой индивидуализм ошибочен и не всякий бригадный труд продуктивен; некоторые люди способны на крупные достижения благодаря самоотверженным личным уси- лиям, а результаты бригадной формы труда обычно бывают выше, чем сумма усилий членов бригад. Если нововведения ча- сто возникают в результате гибкой реакции на запросы рынка, то обязанностью стратега является тщательная оценка запросов персонала компании. Крайне важно осознать, что разными людьми движут разные мотивы, и адаптировать как персональ- ный подход, так и разные элементы, образующие организацион- ную культуру. Хотя модели организации — это полезный ори- ентир, вам самим предстоит точно определить, что лучше всего подходит для вашей компании или отдела в тот или иной мо- мент времени; для этого перед коллективом следует поставить правильные вопросы и затем проанализировать ответы сотруд- ников. Типология Р. Акоффа. Исследователь анализировал куль- туру организаций как отношения власти в группе или организа- ции. Для исследования он выделил два параметра: степень при- влечения работников к установлению целей в группе/организа- ции и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения дан- ных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти. 1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привле- чения работников к установлению целей, низкая степень при- влечения работников к выбору средств для достижения постав- ленных целей. Отношения автократии (традиционно управляе- мая корпорация с централизованной структурой). 2. Консультативный тип культуры. Высокая степень при- влечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения по- ставленных целей. Отношения «доктор — пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения). 3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привле- чения работников к установлению целей, высокая степень при- влечения работников к выбору средств для достижения постав- ленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы). 4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая сте- пень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и органи- зации, управляемые «по целям» или по «результатам», компа- нии со структурой «перевернутой пирамиды») (табл. 11). Таблица 11 Типология Р. Акоффа
Множество моделей организационной культуры предостав- ляет исследователю богатый выбор подходов, методик и ин- струментария. Не существует унифицированного подхода к определению типа организационной культуры. В каждом кон- кретном случае необходимо делать выбор исходя из целей ис- следования и специфики организации.
Контрольные вопросы и задания 1. Объясните практическую значимость классификации и типологии организационных культур. 2. По каким критериям можно классифицировать организа- ционные культуры? Приведите несколько примеров. 3. Каковы отличия культуры высокого и низкого уровня? 4. Оказывает ли влияние сильная организационная культура на успех организационной деятельности? Обоснуйте свой ответ. 5. На чем основана типология Г. Хофштеда? По каким при- знакам Г. Хофштед классифицирует культуры? Перечислите основные показатели национальной культуры, положенные Г. Хофштедом в основу многофакторной модели ценностей. 6. Перечислите основные характеристики параметра инди- видуализм — коллективизм. 7. Что следует понимать под дистанцией власти? Охаракте- ризуйте организационные культуры с высоким и низким уров- нем дистанции власти. 8. Охарактеризуйте организационные культуры с высоким и низким уровнем неопределенности. 9. Опишите организационную культуру по признаку «муж- ская — женская». 10. Какие параметры были положены Т. Дилом и А. Кенне- ди в основу классификации культуры организации? 11. Назовите типы организационных культур организации по Т. Дилу и А. Кеннеди и охарактеризуйте их. 12. Каковы особенности управления персоналом в различ- ных типах культуры? 13. На чем базируется типология организационной культу- ры С. Ханди? 14. Графически изобразите и поясните образы типов орга- низационных культур по С. Ханди.
Библиографический список Основная литератураы 1. Грошев, И. В. Организационная культура [Электронный ре- сурс]: учеб. / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. — 2-е изд., пере- раб. и доп. — Электрон. дан. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С. 56—72. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка online». — Режим доступа: http: //biblioclub.ru/index.php? page=book& id=119433, требуется автори- зация (дата обращения: 21.07.2017). — Загл. c экрана. 2. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой: учеб.- практ. пособие: учеб. пособие / В. Г. Коновалова; под. ред. А. Я. Ки- банова; Гос. ун-т упр. — Москва: Проспект, 2015. — С. 24—38. 3. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: [моногр.] / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. — Москва: Либроком, 2012. — С. 65—93.
Дополнительная литература 1. Ахвледиани, З. Д. Единая типология деловой культуры как ин- струмент совершенствования управления фирмой / З. Д. Ахвледиани, В. В. Зябриков // Рос. предпринимательство. — 2016. — Т. 1. — № 14. — С. 1605—1618. 2. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной куль- туры: пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куинн; под ред. И. В. Андре- евой. — Санкт-Петербург: Питер, 2001. — 320 с. 3. Парфенова, З. А. Организационная культура: учеб. пособие / З. А. Парфенова. — Новосибирск: СибАГС, 2006. — 268 с. 4. Парфенова, З. А. Организационная культура: хрестоматия для дистанц. обучения по специальности «Управление персоналом» / З. А. Парфенова. — Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2007. — 108 с. 5. Парфенова, И. Ю. Реализация институциональных и организа- ционных принципов управления вузами: дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / И. Ю. Парфенова; РАНХиГС. — Екатеринбург, 2014. — 149 с. 6. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства: пер. с нем / Р. Рюттингер. — Москва: ЭКОМ, 1992. — С. 146—158.
ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ План 3.1. Факторы, влияющие на формирование культуры организации. 3.2. Этапы, механизмы и способы формирования организационной культуры. 3.3. Роль руководителя в формировании организационной культуры.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2019-06-19; Просмотров: 617; Нарушение авторского права страницы
Третья и четвертая культуры являются промежуточными культурами, в которых доминируют либо ориентация на лич- ность, либо на экономическую эффективность (рис. 14).
