Трактовка ценностей в рамках различных типов организационных культур (по Р. Куинну)

Ценность	Культура
	бюрократическая, иерархическая	рыночная	клановая	адхократическая
Основа фор-	Механизмы,	Максимиза-	Демократия,	Свободный
мирования	правила,    ин-	ция проблем,	сотрудниче-	творческий
культуры —	струкции,	ориентация	ство, доверие,	полет самоут-
базовые цен-	Авторитет,	на рынок, ин-	честность,	верждающейся
ности	должности,	дивидуализм,	великолепное	личности,
	иерархия, воля	стремление к	место работы.	направленный
	начальства,	успеху,   ли-	Дружба, рабо-	на  успешное
	сильное автори-	дерству, кон-	та в команде,	осуществление
	тарное   руко-	центрация на	уважение   и	проектов века,
	водство, дисци-	результатах	доверие, деле-	инновации
	плина и порядок		гирование
			полномочий
Трудовая	Жизнь    ради	Инициатива и	Наши три ки-	Постепенное
деятельность	работы. Завтра	поиск новых	та — сотруд-	совершенство-
	больше,    чем	подходов —	ничество, де-	вание, движе-
	сегодня. Неиз-	залог успеха.	мократизм и	ние только впе-
	менным курсом	Завтра быст-	взаимодей-	ред, жизнь ради
	к победе	рее и эффек-	ствие. Завтра	новых открытий
		тивнее, чем	сплоченнее,
		сегодня	чем сегодня
Творчество	Инструкция —	Свободная	Ум хорошо, а	Творчество —
	путеводная	инициатива и	мозговая атака	основной
	звезда творче-	конкуренто-	лучше. Твор-	смысл жизни,
	ства. Инициа-	способность —	чество — ре-	образ жизни и
	тива наказуема	основа успеха	зультат кол-	основная цен-
		предпринима-	лективного	ность   суще-
		теля	мышления	ствования
Авторитет,	Мы ценим ав-	Доверяй   и	У нас ценят не	Авторитет оп-
власть	торитет и силу	проверяй	место, а чело-	ределяется ис-
	власти. Хоро-	Неформаль-	века. Произ-	ключительно-
	ший руководи-	ный     друг	водственные и	стью способно-
	тель сам при-	лучше фор-	личные про-	стей личности.
	нимает решения	мальных двух.	блемы — за-	Адхократия —
			бота руковод-	власть гениев.
			ства.

Продолжение табл. 4

Ценность	Культура
	бюрократическая, иерархическая	рыночная	клановая	адхократическая
		У нас привет-	Руководи-	Руководство —
		ствуется	тель — отец	организационно-
		агрессивность	родной	администра-
		и предприим-		тивная  неиз-
		чивость    в		бежность. Мы
		делах		ценим харизму
Отношение к	Минимум риска	Мы не боимся	За риск отве-	Постоянный
риску	приносит мак-	реализовывать	чают все. Мы	риск вдохнов-
	симум успеха.	рискованные	работаем   в	ляет на творче-
	Семь раз от-	идеи. Кто не	зоне обосно-	ство.  Только
	мерь — один	рискует, тот	ванного риска	рискуя, получа-
	раз отрежь	не пьет шам-		ешь что-нибудь
		панское. Сам		ценное.  Каж-
		рискуешь —		дый имеет пра-
		сам и отвечай		во на ошибку
Коллекти-	Ставим интере-	Инициатива и	Мнение каждо-	Работа в твор-
визм	сы коллектива	ответствен-	го очень ценно	ческом коллек-
	выше личных	ность каждо-	для  общего	тиве вдохнов-
	интересов	го —  залог	взаимодей-	ляет на новые
		успеха кол-	ствия. Дружба	идеи
		лектива	и взаимовы-
			ручка объеди-
			няют нас
Демократия	Слово руково-	Дай  людям	Цели общеко-	Полная свобода
	дителя — глав-	свободу дей-	мандные  —	инновационной
	ное в коллек-	ствий и полу-	решения тоже.	деятельности,
	тиве	чишь лучший	Для нас важна	но в рамках
		результат	самооценка	проекта
Мотивация	Каждое дости-	Нас вдохнов-	К сотрудни-	Предпочитаем
вознагражде-	жение должно	ляет вызов.	кам относятся	индивидуаль-
ния	материально	Чем трудней,	как к партне-	ное вознаграж-
	вознаграждать-	тем интерес-	рам. Мы це-	дение. Интере-
	ся, каждому уси-	ней.   Наши	ним работу в	сен тот проект,
	лию свой сти-	возможно-	команде. Мы	в котором мно-
	мул. Хорошо	сти —   для	одна дружная	го творчества,
	поработал —	роста прибы-	семья	есть  возмож-
	хорошо зарабо-	ли.		ность реализо-
	тал			вать способно-
				сти

Окончание табл. 4

Ценность	Культура
	бюрократическая, иерархическая	рыночная	клановая	адхократическая
		Возможности формирова- ния для лич- ного роста
Карьера	Продвижение	От наемного	Карьера каж-	Карьера — это
	по служебной	работника до	дого — ре-	путь от испол-
	лестнице    —	предпринима-	зультат   от-	нителя до гене-
	символ успеха,	теля — один	крытого об-	ратора   идей.
	цель трудовой	шаг. Чем вы-	суждения	Лучший из луч-
	деятельности	ше ставятся	всех. Лучший	ших, професси-
		интересы	во взаимодей-	ональнейший из
		рынка и по-	ствии достоин	профессиона-
		требителей,	продвижения	лов человек —
		тем успешнее		«звезда»    на
		карьера		вершине

С точки зрения О. Малининой, в разных типах культуры по- разному ставятся акценты на деятельности службы управления персоналом.

В семейно-клановой основной акцент отдел управления пер- соналом будет делать на процедуры адаптации и процессы раз- вития и поддержания корпоративных ценностей, т. е. помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллек- тив и его ценности. С другой стороны, необходимы постоянные мероприятия и коммуникационные сети для поддержания кор- поративной культуры.

В бюрократической организационной культуре преимуще- ственно акцент необходимо делать на системах мотивации, обу- чению процедурам и адаптации в ракурсе адаптации к процесс- ному управлению. Эту организационную культуру можно наз- вать большой машиной: чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции. В целях высокой эффективности работы в таких компаниях необходимо глубоко продумывать системы материального стимулирования персонала из-за отсутствия ак-

центов на личные отношения, возможностей быстрого карьер- ного роста и направленности на быстрый результат.

В адхократических организационных культурах отдел пер- сонала преимущественно развивает направления обучения пер- сонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Все остальное эти люди сделают сами. Конечно, подбор такого персонала требует значительных усилий, хотя выбор нужных сотрудников — всегда нелегкая задача для лю- бой культуры. В адхократической культуре люди сами притяги- вают лучших из лучших в свою компанию через общение и де- монстрацию достигнутых результатов на рынке.

Отделы персонала рыночной организационной культуры бу- дут делать акцент на процедуры подбора персонала, так как преимущественно процент текучести в таких компаниях очень высок. И, конечно же, системы стимулирования с акцентом на результат и конкуренцию между сотрудниками¹.

Таким образом, типология Р. Куинна, которая предполагает четыре типа культур, одновременно существующие в организа- ции, наиболее полно и адекватно отражает современную ситуа- цию на предприятии. Это культура клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая. Их соотношение изменяется на про- тяжении всего жизненного цикла организации, с учетом изме- нений внешней и внутренней среды.

Рассмотренные четыре вида организационной культуры во- площают «чистые» типы, которые редко встречаются в реаль- ной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры.

 

 

1 См.: Малинина О. Как HR-менеджеру работать в разных организацион- ных культурах. URL: http: //axesgroup.ru/blog/2015/09/03/32836552355/ (дата обращения: 10.07.2017).

Типология С. Ханди

С. Ханди предложил одну из наиболее развитых в настоящее время типологию организационной культуры, которая базирует- ся на распределении власти и связанных с ней ценностных ори- ентациях личности, которые обусловливают специфический ха- рактер отношений индивида и организации, структуру организа- ции и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

По этим критериям С. Ханди выделяет четыре организаци- онные культуры, которые в западной литературе метафорически ассоциируются с богами древнегреческой мифологии:

— культура власти, или культура Зевса, графически изобра- жается в виде паутины;

— культура роли, или культура Аполлона, графически изображается в виде храма с колоннами;

— культура задачи (цели), или культура Афины, графиче- ски изображается в виде сетки;

— культура личности, или культура Диониса, графически изображается в виде звездного неба.

Культура власти («культура Зевса», паутинка) — культура организации, в которой существенную роль играет мо- мент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресур- сам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Основой власти

в этой культуре является сила ресурсов.

Организации с такого рода культурой, как правило, имеют небольшие размеры и жесткую иерархическую структуру, кото- рую лучше всего представить в виде «паутины». Такая структу- ра зависит от центрального источника власти. Контроль осу- ществляется централизованно, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма.

Сильной стороной организаций с культурой власти является быстрота принятия решений. В ситуациях, где скорость пред- ставляется жизненно важной, подобный стиль управления при- носит немалые выгоды. Скорость принятия решений полностью зависит от первого руководителя и, как правило, почти мгно-

венная. Эта культура достигает своего быстродействия посред- ством весьма необычной формы коммуникаций — эмпатии. В этой культуре ценят личностей, предоставляют им свободу действий и вознаграждают их усилия. Взаимоотношения с нахо- дящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост.

В организации возможна жесткая конкуренция. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Такие организации могут быть жесткими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и высокой те- кучестью, так как не все люди чувствуют себя комфортно в ат- мосфере конкуренции.

В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Руководитель должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть достаточно

«толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. В случае высококомпетентного руководителя организация мо- жет быть очень эффективной, в противном случае просто или очень неэффективной.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархиче- ской лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Такие организации стремятся привлечь людей, склонных к политике, ориентированных на власть, лю- бящих рисковать, невысоко ценящих свою безопасность. Таким образом, чтобы быть эффективным в культуре власти, люди должны быть ориентированы на власть, не бояться рисковать; должны быть уверены в себе больше, чем в других членах ко- манды, ориентированы на результат. Эта культура не для мене- джеров, которые любят спокойную жизнь. Культуру власти можно обнаружить в маленьких предпринимательских, полити- ческих организациях, торговых компаниях.

Олицетворением культуры роли («культура Аполлона», храм с колонна- ми) — классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде «храма». Данная культура характеризуется строгой специа- лизацией участников организации («ко-

лонн»), координируемых узким связующим звеном высшего ру- ководства предприятия. Колонны представляют функциональ- ные отделы и подразделения ролевой организации. Они сходят- ся лишь наверху и связаны между собой невидимыми снаружи, вмонтированными вглубь строения арматурными конструкция- ми — правилами и процедурами. Их деятельность и взаимодей- ствие регулируются по определенным правилам и процедурам; степень формализации велика. Основной источник власти — положение. Вся власть в организации сосредоточена на высших иерархических уровнях. Каждый высший руководитель органи- зации курирует целое направление (функциональная специали- зация), вся работа максимально специализирована.

Эффективность этой культуры зависит от рациональной ор- ганизации, от распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников. Подобные культуры плохо осознают необходимость изменений, медленно на них реа- гируют, поэтому эффективны в неизменном окружении, со ста- бильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл.

К силе личности здесь относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Основны- ми методами влияния являются правила и методики. Ролевая культура дает работнику защищенность, возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюби- вых и ориентированных на результат. Она подойдет менедже- рам, которые хотят достичь цели, выполняя роль, а не делая личный вклад, и для тех, кого больше интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

Культура задачи («культура Афи- ны», сетка) — это культура команды, где результат работы команды важнее индивидуальных целей, положения. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. В  соответствии

с новыми задачами меняется и структура организации. Графиче- ски эта культура может быть изображена в виде сети, поскольку

в ней ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных узловых про- блем. Некоторые нити этой сети толще или сильнее других, причем власть и влияние расположены в промежутках сетки, в узлах, а не наверху, как в культуре роли, или в центре, как в культуре власти. Организация представляет собой сеть взаи- мосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в зна- чительной степени автономно, но несет определенную ответ- ственность в рамках общей стратегии организации.

Эффективность деятельности организаций с такой культу- рой во многом определяется высоким профессионализмом со- трудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области де- ятельности и кто обладает максимальным количеством инфор- мации (т. е. влияние базируется в большей степени на силе экс- перта, специалиста).

Такая культура хорошо адаптируется, так как рабочие груп- пы имеют целевое назначение, могут быть легко переформиро- ваны, реорганизованы, распущены или сохранены. Каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволя- ющие принимать решение, поэтому организация может быстро реагировать на изменения.

Сотрудники считают, что эта культура дает высокую сте- пень автономии, справедливую оценку по результатам и хоро- шие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное ува- жение основано на способностях, а не на возрасте или статусе. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты и творчество является наградой. Молодость, энергия и творче- ство, которые ассоциируются с Афиной, как нельзя лучше отве- чают потребностям культуры задачи.

Основной акцент делается на выполнение работы. Органи- зация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффек- тивности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих со- трудников на нужном уровне организации и давая им возмож- ность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитывает

на способность группы повысить эффективность работы и объ- единить, отождествить сотрудника с целями организации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Наиболее эффективна для быстрых изменений в условиях перемен во внешнем окружении. Следовательно, и данный вид культуры организации наиболее эффективен в экстремальных условиях.

Культура задачи подходит к условиям конкуренции, где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, труд- ности, связанные с экономией ресурсов, и трудности достиже- ния высокой компетенции. Основной контроль осуществляется высшим руководством и в основном сосредоточен на распреде- лении проектов, людей и других ресурсов, при этом повседнев- ный контроль за выполнением работы незначителен и не нару- шает норм, принятых в этой культуре.

Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ре- сурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руково- дители групп могут начать конкуренцию за эти ресурсы, ис- пользуя свое влияние. Мораль группы падает, сотрудники начи- нают действовать в своих личных интересах. Это делает необ- ходимым установление определенных правил. Менеджер вы- нужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы.

Такой культуре нужен уверенный и гибкий менеджер, гото- вый к оценке по результатам и чувствующий себя на высоте, координируя работу более компетентных в отдельных аспектах задачи коллег.

В культуре личности («культура Ди- ониса», звездное  небо) главные ценно- сти — сила личности и авторитет специа- листа. Личность занимает в организации центральное место. Основу организации составляют творческие личности. В куль- туре личности (в отличие от других типов

культур) организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Это культура

«коммуны», существующей для решения проблем ее чле- нов. Эту культуру лучше представить в виде «пчелиного роя» или, как предлагал Ханди, в виде «звездной галактики», звезд- ного неба.

Руководитель влияет на сотрудников авторитетом своей личности и компетентности и в некоторой степени — силой ре- сурсов, т. е. руководитель не начальник, а лидер, сотрудники не подчиненные, а члены команды. Для этой культуры невозмож- ны механизмы контроля или даже иерархия управления за ис- ключением обоюдного согласия. Психологический контракт между организацией и отдельной личностью декларирует, что организация подчиняется личности и обязана ей своим суще- ствованием. Личность может покинуть организацию, но у орга- низации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распро- страняется поровну, а основа власти при необходимости — обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются.

Эту культуру обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою независимость, личную свободу, подлинность и стать частью организации. Такие организации правильней называть ассоциацией, состоящей из профессиона- лов, лишь потому, что это дает им дополнительные возможно- сти, гибкость и поддержку.

Адвокатские конторы, маленькие консультационные фирмы могут иметь «личностную» ориентацию, но чаще встречаются личности, подходящие под этот тип культуры, хотя и работаю- щие в более типичных организациях (врачи-консультанты в по- ликлинике, университетские преподаватели). Ими нелегко управлять, так как, являясь специалистом, они легко могут найти другую работу; поэтому сила положения, подкрепленная силой ресурсов, не действует на них. Остается только сила лич- ности, но на таких людей обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы уменьшить их личные амбиции.

Организация, где царит подобная культура, прекрасное ме- сто для профессионалов, но не для тех, кто должен их организо-

вывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически не в состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнения, поощрения или взыскания находятся вне его ком- петенции. Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности, и данные «лично- сти», по-видимому, были бы неуправляемыми, но даже в куль- туре личности людям нужны ресурсы для достижения своих це- лей, и тот, кто контролирует доступ к ним, может оказывать не- которое давление и настаивать на подотчетности за использова- ние этих ресурсов.

С. Ханди считает, что в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться куль- тура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур (рис. 10).

 

Рис. 10. Динамика развития организации (по С. Ханди)

 

На стадии зарождения преобладает культура власти, все сотрудники объединены в организацию «личности» ее осно- вателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отно- шениях.

Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном

контакте с руководителем, расширяющихся объемах осуществ- ляется рутинизация деятельности.

Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи или культура личности. На этой стадии резко усложня- ются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях по- ощряется создание различных групп проектов, призванных вы- вести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурента- ми, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яр- кие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры».

На стадии спада может быть использован любой из четы- рех типов культур. Данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая орга- низация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и спад.

В российской литературе рассматривается еще пятый тип — культура безвластия: власть почти никому не нужна, ее берет тот, кто захочет, на всех уровнях иерархии выплачивается низ- кая заработная плата, инициатива не поощряется. Стремление к власти — главное условие для того, чтобы стать руководи- телем¹.

Более жесткий вариант культуры безвластия — организаци- онная анархия Марча²:

— цели организации обнаруживаются из уже пройденного пути, а не определяются заранее, поскольку технология работы неясна и сотрудникам непонятна;

— организация работает методом проб и ошибок, обучаясь на них;

— состав участников, принимающих решения в организа- ции, изменчив, поэтому решения часто принимаются по недо- смотру.

1 См.: Соловьенко К. Культура безвластия // Управление компанией. 2002.

№ 8 (15).

2 См. об этом: Пуг Д. С., Хиксон Д. Дж. Хрестоматия. Writers on Organiza- tions. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1992. С. 152—158.

Отличия культуры безвластия и организационной анархии:

1. Организационная анархия активно работает, а в культуре безвластия работа течет вяло и зачастую лишь имитируется;

2. Небольшая заработная плата не рассматривается Марчем как одна из причин возникновения организационной анархии, а для культуры безвластия она является важнейшей.

Следует отметить, что трудно найти организацию, где бы присутствовал один вид культуры. В организациях даже не- больших размеров можно обнаружить зачастую все виды. Одна- ко характеристику культуры организации дают по преобладаю- щему типу, учитывая остальные типы культуры.

 

Типология Г. Хофштеда

Одним из известных исследователей типологии организаци- онной культуры признан голландский ученый, профессор ан- тропологии Г. Хофштед. Он проводил исследования с 1960 по 1980 г. в 70 странах мира, опросил более 60 000 респондентов относительно удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством; жизненных целей; восприятия проблем трудово- го процесса; верований и профессиональных предпочтений.

Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специа- листов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед опреде- лил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специали- стов и организацию в целом, сформулировал четыре факторные модели ценностей:

— индивидуализм — коллективизм;

— большая — малая дистанция власти;

— сильное — слабое избегание неопределенности;

— маскулинизация — феминизация.

На основе различного сочетания этих моделей им были составлены «культурные карты» организаций более чем 70 стран

мира. На их основе оказалось возможным не только оценивать совместимость культур организации различных стран, но и в определенной мере прогнозировать развитие конфликтогенных процессов¹. Результаты исследований Г. Хофштеда, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже позво- лили разработать методику диагностики и развития организа- ционной культуры.

И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев описывают типоло- гию Г. Хофштеда следующим образом.

Индивидуализм — коллективизм. По этому признаку оце- нивается степень интеграции индивидов в группы. Индивидуа- лизм имеет место, когда люди определяют себя как инди- видуальность и заботятся только о самих себе и о своих родственниках.

Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью чело- века с группой. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ- ственно большой ответственности организации за своих работ- ников. Группа заботится об удовлетворении потребностей чле- нов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность (табл. 5).

 

Таблица 5

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: