Организационные формы управления проектом

Реализация проекта возможна в условиях эффективной и плодотворной взаимодействия участников и исполнителей, обеспечивается структурированием их прав, обязанностей и ответственности в рамках проекта и согласованием их с текущими обязанностями в рамках действующей структуры управления организацией. Важно предусмотреть механизмы, позволяющие преодолевать межличностные, межгрупповые и межорганизационные конфликты, связанные с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.

Существуют различные варианты организационно-структурного решения задач управления проектами.

1. Линейно-программная форма управления. Она предусматривает выделение в рамках действующей организационной структуры целевой группы, которая будет осуществлять управление проектом, и фактически создание на ее основе новой организационной системы. Опыт показывает, что за ее обособленности от общеорганизационных задач постоянно возникают конфликты по приоритетности задач и ресурсной согласованности, что негативно сказывается на атмосфере в коллективе. Поэтому такая организационная форма больше пригодна для реализации территориально удаленных или отделенных от текущей деятельности масштабных и длительных проектов и их целенаправленного ресурсного обеспечения (например, проект строительства нового завода, открытие новой сети или единицы обслуживание и т.п.).

2. Координационное управление. Сущность его заключается в назначении высшим руководством организации руководителя проекта. Им может стать один из самых активных его исполнителей. Этого руководителя наделяют особыми полномочиями и ответственностью за реализацию проекта, не снимая с него его постоянных обязанностей. Речь идет о выделении главного отдела. Это может быть отдел маркетинга (разработка проекта нового продукта или проекта выхода на новый рынок) или технологический (разработка или привлечения новой технологии).

3. Матричная форма управления. Ее применяют тогда, когда специфика работы организации предполагает постоянную работу над несколькими параллельными или комплексно-взаимосвязанными проектами. Это требует создания структурного звена, которая наделяется полномочиями по распределению и контролю за использованием ресурсов по различным проектам; корректировки текущих планов; стимулирование своевременного и качественного достижения промежуточных результатов. В этом случае осуществляют значительное перераспределение полномочий и функций во всей структуре управления организацией, и координационный форма управления проектом превращается в матричную.

4. Проектно-целевое управление. Ориентированное оно на создание проектной группы и выделения руководителя проекта с наделением его абсолютными полномочиями и ответственностью за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его задача состоит в том, чтобы обеспечить реализацию проекта в установленные сроки с заданным техническим требованиям и расходами. По завершении работы проектную группу расформировывают, привлеченные к работе над проектом персонал и ресурсы возвращаются в свои подразделения.

Этот организационный механизм является эффективным при реализации проектов, связанных с переориентацией деятельности организации, изменении ее стратегических целей или путей их достижения. Часто используют его для управления сложными техническими проектами, в частности в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, при производстве компьютерной техники и тому подобное.

Таким образом, существование различных организационных форм управления проектами позволяет выбрать ту, что соответствует специфике деятельности организации, масштаба и типа проекта и позволяет оптимально использовать наработанные в организации формы взаимодействия между структурными звеньями и уровнями управления.

Формирование проектной команды и управления ее развитием

Управление инновационным проектом требует прежде всего назначение его менеджера, предусматривающий персональную ответственность за результаты реализации проекта и одновременно обусловливает возможность самостоятельно принимать решения в пределах соответствующих полномочий.

Порядок завершения проекта

Проект считается завершенным после выполнения всего комплекса работ или после принятия решения о прекращении работы по незавершенному проекту.

Процесс завершения проекта охватывает этапы проведения эксплуатационных испытаний и сдачи проекта и этап закрытия контракта.

Проведение эксплуатационных испытаний и сдачи проекта. Сдать инновационный проект означает доказать заказчику соответствие решений, принятых при разработке концепции проекта, результатам, полученным в процессе его реализации. Требования к сдаче и приемке работ определены договором.

Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести его эксплуатационные испытания, цель которых - получить точные данные о результате выполнения проектных работ.

Эксплуатационные испытания предусматривают:

- Сравнение эксплуатационных характеристик проекта с запланированными показателями;

- Выявление расхождений между запланированными и реальными показателями;

- Определение причин разногласий;

- Разработка мероприятий по устранению разногласий (недоработок) и их реализация.

Требования к проведению эксплуатационных испытаний определяются гарантийной соглашением между заказчиком и исполнителями проекта, которая предусматривает:

- Проверку соответствия установленного оборудования запланированном проектом;

- Условия наблюдения за испытаниями, началом работ и вводом объекта в эксплуатацию;

- Установление в процессе испытаний соответствии смонтированного оборудования его паспортным данным, а исходного сырья - той, что будет использоваться в промышленной эксплуатации проекта;

- Сроки устранения несоответствий проекта.

Если испытания показали соответствие объекта требованиям проекта, то оформляется протокол комиссии о приемке готового объекта. Результаты испытаний является основанием для передачи ответственности за проект от исполнителей к заказчику. Если же речь идет об отдельных работы, выполняемые подрядными организациями (контракторами или субконтракторами), то по результатам испытаний ответственность за сдачи-приемки этих работ берет на себя заказчик.

Закрытие контракта. Осуществляется оно по завершении проекта при условии, что эксплуатационные испытания в целом удовлетворили требования заказчика. Основными этапами закрытия контракта являются: проверка финансовой отчетности проекта; паспортизация; выявления невыполненных обязательств и принятия решения о завершении работ; гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности касается вопроса использования средств по целевому назначению. ее результаты должны быть внесены в отчетности заказчика и исполнителя (подрядчика).

Проверка финансовой отчетности заказчика предусматривает: проверку полноты выписки счета-фактуры на весь объем завершенных работ; согласование полученных платежей поданным счетам-фактурам; проверку наличия документации по изменениям; контроль суммы удержаний денежных средств, сделанных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя осуществляется по платежам поставщикам и субподрядчикам; соответствия суммы заказов закупкам согласно накладным поставщиков; поиска просроченных платежей поставщику; подтверждение соответствующих денежных удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе проводят окончательные расчеты с исполнителями.

Паспортизация заключается в документальной фиксации технико-технологических характеристик проекта и является важным элементом организации закрытия контракта. Для ее проведения подается соответствующая документация, например о технических данных используемого сырья и материалов (сертификаты). Вся документация передается заказчику для регистрации. Паспортизацию необходимо осуществить еще до закрытия контракта.

Выявление невыполненных обязательств и принятия решения о завершении работ. Может случиться так, что изменение условий реализации проекта не позволила исполнителями выполнить его с абсолютной соответствием плановым заданием. Этот вопрос обсуждается исполнителями проекта и заказчиком. В процессе переговоров может быть принято решение о том, что некоторые элементы проекта не будут выполнены при закрытии контракта. Однако окончательное решение о невыполненных обязательств остается за заказчиком. Если он считает, что в недоработках должны исполнители, то они должны быть устранены в процессе завершающих работ по проекту.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта ответственным за это функциональной группой. Этой группе передают техническую информацию, оборудование, инструменты, средства обучения, руководство по эксплуатации, чертежи, результаты испытаний, справочные материалы фирм-поставщиков. Руководитель проекта может оставаться главным лицом и на этом этапе. Условия гарантийного обслуживания указывается в контракте. Прием завершенного объекта строительства оформляется актом.

Сдачей основных объектов в эксплуатацию завершается предэксплуатационных фаза проекта. Важно осуществить акт сдачи-приемки в соответствии с условиями договора, обезопасит пользователя проекта от дополнительных затрат средств на устранение неполадок, которые окажутся уже в процессе промышленной эксплуатации. В то же время это служитиме гарантией качества проекта. Это будет удовлетворять заказчика и формировать положительный имидж исполнителям проекта.

Следовательно, успешная реализация инновационных проектов возможна при квалифицированного управления ими на всех этапах жизненного цикла. Важно установить персональную ответственность за проект, сконцентрировав управление им в выделенных структурной звене и сформировав проектную команду. Проектная команда должна объединять креативных личностей с широким кругозором, аналитическими способностями, то есть людей, которые владеют методами генерирования идей, способные обосновать их выполнимость, выполнять проектно-конструкторские и технологические работы и оперативно устранять проблемы, возникающие в процессе развития проекта. Это особенно важно, учитывая то, что в процессе реализации проекта могут возникать непредвиденные ситуации. Некоторые из них можно предусмотреть еще на стадии разработки проекта. Речь идет об управлении проектными рисками.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: