Источники набора персонала: достоинства и недостатки Стр 1 из 17Следующая ⇒ ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ   на тему:   "Проект мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала на примере ООО "Мехколонна №106""   Саратов -2009 г. Введение   Персонал – это настоящая ценность для любой компании. Сегодня уже большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи. Функции кадровой службы приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о работниках предприятия), на долю ОК достались и принципиально новые задачи. В настоящее время существует концепция, в рамках которой некоторые авторы предлагают создавать на отечественных предприятиях службы управления человеческими ресурсами по типу примеров западных компаний, делегируя им решение различных комплексов вопросов (прием, увольнение, отбор, оплата труда, нормирование и т.д.), т.е. по существу объединяя разные традиционные службы управления персоналом «под одной крышей». Однако не будем останавливаться на глубоком анализе подобной концепции, поскольку тема слишком многогранна. Отметим только следующее. Каким бы ни было такое объединение, внутри него логически всегда будет выделено управленческое подразделение, функции которого будут состоять в решении задач, связанных с количественным и качественным изменением персонала предприятия. Такие задачи, определим их как задачи управления кадрами, имеют динамический характер (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения и т.д.) в отличие от других задач управления персоналом (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки и т.д.), которые можно отнести к статическим. Таким образом, необходимо выделять круг задач, которые являются прерогативой кадровой службы в каком бы структурно-организационном статусе она не существовала. Объект проектирования: общество с ограниченной ответственностью ООО «Мехколонна №106». Предмет проектирования: система подбора персонала ООО «Мехколонна №106». Темой диплома является проект мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала на примере ООО «Мехколонна №106». Цель проектирования: разработка мероприятий на основе обработки реальных данных, собранных во время преддипломной практики на ООО « «Мехколонна №106» по системе подбора персонала. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач: · изучить теоретические основы системы подбора персонала; · провести анализ системы управления организацией; · проанализировать кадровый потенциал организации; · провести анализ системы стимулирования; · изучить информационную систему организации; · выявить недостатки в системе подбора персонала; · предложить мероприятия по совершенствованию подбора персонала; · определить эффективность предложенных мероприятий для организации. В теоретической части будет проведен общий анализ системы подбора персонала: определены достоинства и недостатки возможных источников набора персонала, рассмотрены основные этапы отбора персонала и его найм. В аналитической части будет подробно проанализирован кадровый потенциал организации, а также выявлены основные недостатки существующей в организации системы подбора персонала. В организационно-экономической части будут сформированы обоснованные предложения по совершенствованию системы подбора персонала ООО «Мехколонна №106». В технолого-логистической части будет предложено совершенствование трудовых потоков путем прохождения претендентами на вакантное рабочее место более эффективных этапов отбора. В экономико-математической части будет рассмотрена актуальность Microsoft Excel и его использование. В части эффективность предлагаемых мероприятий будут отражены все мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО «Мехколонна №106». По каждому предложению и отдельным мероприятиям будет проведено обоснование целесообразности данного предложения. Определим эффект и эффективность предлагаемых мероприятий. кадровый подбор персонал стимулирование   Теоретическая часть   Аналитическая часть   Анализ кадрового потенциала   Кадры – совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят тех работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку. Персонал – это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Персонал шире кадров на ту часть, которая состоит из неквалифицированных и низкоквалифицированных специалистов. В данном разделе под анализом кадрового потенциала будем понимать под последним не только характеристики собственно кадров организации, но характеристики всего персонала. Структура кадров на предприятии характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. Структура кадров может быть проанализирована по каждому подразделению, а также может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д. Весь персонал в ООО «Мехколонна №106» может быть структурирован следующим образом (рис. 2.3):   Рис. 2.3. Классификация персонала   Производственный персонал – это рабочие, непосредственно занятые в процессе производства материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, предоставлением услуг. Рабочие осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Основной персонал – рабочие, преимущественно занятые выпуском продукции. Вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия. Руководители – работники, осуществляющие функции общего управления, которое можно разделить на три уровня: – высший уровень управления – управление организацией в целом; – средний – управление основными структурными подразделениями; – низовой – уровень управления, ориентированный на конкретных исполнителей. Специалисты – лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, бухгалтеры, диспетчеры и др. Таблица 2.1. Динамика списочного состава ООО «Мехколонна» Параметры 2006 г. (чел.) 2007 г. (чел.) 2008 г. (чел.) Списочная численность работников 64 108 151 Списочная численность женщин 4 8 11 Списочная численность внешних совместителей 2 3 4   Рис. 2.4. Динамика списочной численности работников   Как видно из рисунка, списочный состав работников на данном предприятии постоянно увеличивается, причем большинство из вновь пришедших работников принимаются в штат. Штатное расписание на 2009 год в организации выглядит следующим образом (табл. 2.2):   Таблица 2.2. Штатное расписание ООО «Мехколонна» Должность Количество Генеральный директор 1 Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам 1 Директор по общим вопросам 1 Главный бухгалтер 1 Бухгалтер мат. стола 1 Бухгалтер 1 Главный инженер 1 Нач. управления кадрами 1 Менеджер по персоналу 1 Начальник базы 1 Зам. генерального директора по меж. ре. связям 1 Менеджер по маркетингу 1 Главный механик 1 Менеджер коммерческого отдела 2 Начальник технического отдела 1 Секретарь-референт 1 Старший прораб 1 Начальник строительного участка 1 Прораб 3 Инженер-механик 1 Мастер 4 Механик 4 Снабженец 1 Кладовщик 1 Диспетчер 1 Заведующая лабораторией 1 Лаборант 2 Монтажник по монтажу стальных и ж/б конструкций 5 Токарь 4 Автоэлектрик 1 Электрик 1 Должность Количество Газоэлектросварщик 9 Техничка 4 Слесарь 3 Рабочий 2 Сторож базы 4 Водитель автомобиля 54 Водитель самосвала 22 Водитель КАМАЗа 2 Водитель бензовоза 4 Водитель КРАЗа 2 Водитель автокрана 3 Водитель Маза 1 Водитель УРАЛа 2 Водитель УАЗа 2 Водитель автобуса 2 Водитель ЗИЛа 6 Водитель 8 Машинист скрепера 26 Машинист К-701 14 Машинист 31 Моторист 2 Агрегатчик 1 Каменщик 2 ИТОГО 254   На основе данной таблицы мы можем сделать следующие выводы: 1. По сравнению с организационной структурой предприятия, которая была представлена на рис. 2.1 за 2007 год произошли изменения. В частности, был расширен отдел бухгалтерии – введены должности специалистов – бухгалтер материального стола и бухгалтер. Также в штатное расписание была введена должность начальника базы. Все должности в настоящее время обеспечены работниками. 2. По сравнению с 2008 годом произошло увеличение персонала на 254–151 = 103 человека. Это говорит о том, что, несмотря на кризисную ситуацию в России, Общество находится в стадии интенсивного роста. 3. На основании штатного расписания для дальнейших расчетов мы можем структурировать персонал следующим образом: – Руководители – 9 человек; – Специалисты – 11 человек; – Основные рабочие – 225 человек; – Обслуживающий персонал – 9 человек. Далее проведем анализ персонала по уровню образования, по возрасту и по стажу работы в организации.     Таблица 2.3. Характеристика персонала по уровню образования Категории работников Среднее Среднеспециальное Высшее Итого чел. % чел. % чел. % чел. % Руководители 0 0 0 0 9 100 9 100 Специалисты 0 0 3 27,3 8 72,7 11 100 Рабочие 150 66,7 45 20 30 13,3 225 100 Обслуживающий персонал 4 44,5 5 55,5 0   9 100   По данным таблицы построим диаграмму в процентном соотношении.   Рис. 2.5. Характеристика персонала по уровню образования (в %)   Все руководители в данной организации имеют высшее образование, среди специалистов также велика доля людей с данной характеристикой – 8 человек из 11. А вот среди рабочих и обслуживающего персонала, наоборот – большинство работников имеют в лучшем случае среднеспециальное образование.     Таблица 2.4. Характеристика персонала по возрасту Категории работников До 30 лет 31 – 45 лет 46 – … лет Итого чел. % чел. % чел. % чел. % Руководители 0 0 2 22,2 7 77,8 9 100 Специалисты 0 0 4 36,4 7 63,6 11 100 Рабочие 115 51,1 56 24,8 54 24,1 225 100 Обслуживающий персонал 0   2 22,2 7 77,8 9 100   По данным таблицы построим диаграмму в процентном соотношении:   Рис. 2.6. Характеристика персонала по возрасту (в %)   На основании данных можно сделать следующие выводы: Руководители – это работники, чей возраст больше 31 года (22,2% – от 31 до 45 лет, 77,8% – люди старше 46 лет). Это говорит о том, что при назначении на руководящие должности организация отдает приоритет собственным сотрудникам, или работникам, имеющим большой опыт работы. Данную тенденцию можно наблюдать и в отношении специалистов – 36,4% – работники в возрастном диапазоне от 31 до 45 лет, 63,6% – старше 46 лет. Что касается основных рабочих, то здесь зависимость от возраста обратная: большинство основного персонала представлено работниками, находящимися в возрасте до 30 лет (51,1%). Сравнив эти данные с характеристиками основного персонала по уровню образования, можно сделать вывод о том, что основные рабочие приходят в данную организацию после получения среднего образования. Обслуживающий персонал – это люди предпенсионного или пенсионного возраста – 77,8% из них старше 46 лет.   Таблица 2.5. Характеристика персонала по стажу работы Категории работников 0–5 лет 6–10 лет 11 – … лет Итого чел. % чел. % чел. % чел. % Руководители 0 0 4 44,5 5 55,5 9 100 Специалисты 5 45,5 4 36,4 2 18,1 11 100 Рабочие 178 79,1 17 7,6 30 13,3 225 100 Обслуживающий персонал 3 33,3 0 0 6 66,7 9 100   Рис. 2.7. Характеристика персонала по стажу работы На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы: Все руководители имеют стаж работы в данной организации больше 5 лет, следовательно, организация использует закрытую кадровую стратегию, т.е. еще раз подтверждается тот вывод, что на руководящие должности преимущественно назначаются «свои» сотрудники. В отношении специалистов используется как открытая, так и закрытая кадровая стратегия – примерно половина человек из числа специалистов (45,5%) имеют стаж работы в данной организации меньше 5 лет. 79,1% рабочих также работает меньше 5 лет в данной организации, следовательно, именно здесь наиболее высок процент увольняющихся сотрудников. 66,7% обслуживающего персонала работают в данной организации свыше 11 лет. Как уже было сказано выше, это люди предпенсионного и пенсионного возраста, практически всю трудовую жизнь проработавшие на одном месте и имеющие значительный трудовой стаж. Далее проанализируем динамику рабочей силы в ООО «Мехколонна». Так как показатели численности персонала на конец 2009 года отсутствуют, для выявления динамики будем использовать показатели за 2006, 2007 и 2008 года. Численность персонала на начало и конец года взята из таблицы, представленной в приложении 2. Данные о количестве принятых и уволенных работников собраны на основе анализа книг учета в отделе кадров ООО «Мехколонна». Общий коэффициент оборота Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.    (2.2)   Где: Чп – число принятых работающих; Чу – число уволенных работников; Чс – среднесписочная численность персонала. 1. Общий коэффициент оборота в 2006 г. составил: (68+17)/70*100=121%. 2. Общий коэффициент оборота в 2007 г. составил: (82+39)/117*100=103%. 3. Общий коэффициент оборота в 2008 г. составил: (84+47)/157*100=83%. Коэффициент замещения Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднесписочному их числу.    (2.6)   Где: Чп – число принятых работников; Чу – число выбывших работников; Чс – среднесписочная численность персонала. 1. Коэффициент замещения в 2006 г.: (68–17)/70=0,7. 2. Коэффициент замещения в 2007 г.: (82–39)/117=0,37. 3. Коэффициент замещения в 2008 г.: (84–47)/157=0,23. Проектная часть   Мероприятие 1 Мероприятие 2. 192 000

 

Годовые затраты на организацию данного мероприятия составят 192 тыс. руб.

Предположим, что экономическим результатом проведения профессиональной ориентации будет являться увеличение выручки организации на 8% (данные взяты исходя из аналогичного опыта других организаций, например, ТД «Аббат»).

Рассчитаем экономический эффект и экономическую эффективность данного мероприятия.

 

Е=Э/З,

 

Где:

Е – экономическая эффективность (доли),

Э – экономия или прибыль (эффект) (руб.),

З – затраты на создание экономии (руб.).

Выручка организации в 2008 г. составила 63646 тыс. руб.

Прибыль определим как разницу между выручкой организации в 2009 году и выручкой организации в 2008 году минус затраты на организацию мероприятия.

Разница выручек организации составит: 63646*8/100=5091,68 тыс. руб.

Эффект=5091,68–192=4899,68 тыс. руб.

Эффективность=4899,68/192=25,5.

Эффективность больше 1, значит, мероприятие является экономически целесообразным.

 

Эффективность мероприятий

 

В результате расчетов, проведенных в третьей части пояснительной записки, сделаем общий вывод о целесообразности и эффективности проведения мероприятий (таблица 3.5). В результате исследования можно отметить, что предлагаемые нами мероприятия направлены на совершенствование подбора персонала.

Таблица 3.5. Эффективность мероприятий дипломного проектирования

Мероприятия	Р (руб.)	З (руб.)	Э (руб.)	Е
Пересмотр анкетирования	13250	4620	8630	1,9
Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников	5091680	192000	4899680	25,5
Совершенствование трудовых потоков (отбор персонала)	1272920	204000	1068920	5,2
ИТОГО	6377850	400620	5977230	14,9

 

Р – результаты внедрения мероприятия. Определяются дополнительной выгодой, которую получит организация от внедрения мероприятия (руб.).

З – затраты на внедрение мероприятия (руб.).

Э – экономический эффект, определяемый как разница между результатами от внедрения мероприятия и затратами на его создание (руб.).

Е – эффективность предлагаемых мероприятий, рассчитанная путем соотношения экономического эффекта и затрат (доли).

В результате внедрения предложенных мероприятий потребуются затраты в сумме 400620 рублей, ожидаемый эффект равен 5977230. Совокупная эффективность составит 114,9.

 

Рис. 3.8. Соотношение совокупных затрат и эффекта от внедрения мероприятий

 

Заключение

 

В результате проведенного исследования сформируем основные выводы. В результате изучения теоретических материалов, в первой главе дипломного проекта было определено, что одной из важнейших функций службы управления персоналом является организация эффективного подбора персонала, который в общем виде определяется как обеспечение предприятия кадрами, необходимыми в каждый конкретный момент времени в необходимом количестве и требуемого качества, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Необходимость грамотного подбора персонала обусловлена, прежде всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы конкретного предприятия, самим процессом движения персонала.

Подбор персонала в настоящее время расценивается не только как первый и наиболее важный этап в системе управления персоналом, но и как комплексное понятие, состоящее из трех основных элементов: набора персонала, отбора персонала и его последующего найма.

Вторая глава дипломного проекта посвящена анализу деятельности общества с ограниченной ответственностью «Мехколонна №106». На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

· Организационная структура ООО «Мехколонна» является линейно-функциональной, где линейная структура, полномочия которой идут от высшего звена к низшему звену, подкрепляется функциональными службами. То есть, высшему звену – генеральному директору подчиняются заместители, бухгалтер, директор по общим вопросам и т.д., которые, в свою очередь, имеют под собой функциональные подразделения, состав которых состоит из функциональных менеджеров, специалистов и работников.

· Списочный состав работников на данном предприятии постоянно увеличивается, причем большинство из вновь пришедших работников принимаются в штат. По сравнению с 2008 годом произошло увеличение персонала на 254–151 = 103 человека. Это говорит о том, что, несмотря на кризисную ситуацию в России, Общество находится в стадии интенсивного роста.

· Все руководители в данной организации имеют высшее образование, среди специалистов также велика доля людей с данной характеристикой – 8 человек из 11. А вот среди рабочих и обслуживающего персонала, наоборот – большинство работников имеют в лучшем случае среднеспециальное образование.

· В отношении руководителей и обслуживающего персонала организация применяет закрытую кадровую стратегию, а в отношении специалистов и основных рабочих кадровая стратегия является как закрытой, так и открытой.

· Одновременно с повышением численности вновь принимаемых работников, увеличивается и численность увольняющихся, т.е. растет текучесть кадров. Большинство работников увольняются по собственному желанию – это говорит о том, что имеются факторы неудовлетворенности со стороны персонала.

· При подборе кадров практически не учитываются внешние источники привлечения персонала. Из возможных источников, описанных в части первой данной пояснительной записки, организация использует только 1 – СМИ.

· Отбор персонала не включает такой важный этап, как определение профессиональной пригодности кандидатов – мнение о пригодности кандидатов на вакантное рабочее место формируется только на основе анкетирования. Стандартная анкета при отборе персонала состоит из 50 вопросов и только 25 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, велики затраты времени а анализ данных анкет.

В третьей главе дипломного проекта обозначены основные мероприятия, направленные на совершенствование системы подбора персонала. Были предложены следующие мероприятия:

1. Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

2. Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

3. Совершенствование трудовых потоков с точки зрения прохождения этапов отбора персонала.

Все предложенные мероприятия базируются на выявленных недостатках. По каждому мероприятию было проведено обоснование экономического эффекта и эффективности. Все мероприятия являются экономически эффективными и реально осуществимыми в рамках данной организации.

В результате внедрения предложенных мероприятий потребуются затраты в сумме 400620 рублей, ожидаемый эффект равен 5977230. Совокупная эффективность составит 14,9.

 

 

Список литературы

 

1. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2005. – 451 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2005. – 352 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2005. – 496 с.

4. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». – М.: «ЮНИТИ», 2002. – 326

5. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2007. – 211 с.

6. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 472 с.

7. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2006. – №12. – С. 6–8.

8. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2006. – №11. – С. 16–17.

9. Жариков Е.С. Психология управления. – М.: Проспект, 2007. – 298 с.

10. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2002. – 304 с.

11. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2005. – 314 с.

12. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарике, 2006. – 315 с.

13. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 378 с.

14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2006. – 412 с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие – 3-е изд. пер. и доп./ А.Я. Кибанов, Г.А. Малид – Заде, Т.А. Родкина. – М.: Из – во «Экзамен», 2003. – 480 с.

16. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2006. – 199 с.

17. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 2006. – 303 с.

18. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2005. – 114 с.

19. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2005. – 301 с.

20. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – 374 с.

21. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2000. – 256 с.

22. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2005. – 368 с.

23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2005. – 376 с.

24. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – 184 с.

25. Маслов Е.В. Управление персоналом. – Новосибирск: Рассвет, 2000. – 309 с.

26. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – №6. – С. 8–12

27. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Высшая школа, 2007. – 501 с.

28. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: Зерцало, 2007. – 198 с.

29. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. – 2000. – №4. – С. 12–16.

30. Познай себя и других: Популярные тесты. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2004. – 400 с.

31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 250 с.

32. Самыгин С.И. Управление персоналом. Изд. 2-е. / С.И. Самыгин, П.П. Кошкин, В.В. Ратиев, Л.Г. Швец. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 380 с. – ISBN 5–222–008035–8.

33. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 203 с.

34. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000. – 362 с.

35. Трудовой кодекс РФ. – М.: ООО «ВИТРЕМ», 2002. – 192 с. – ISBN 5–94653–070–4.

 

Размещено на Allbest.ru

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

 

на тему:

 

"Проект мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала на примере ООО "Мехколонна №106""

 

Саратов -2009 г.

Введение

 

Персонал – это настоящая ценность для любой компании. Сегодня уже большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Функции кадровой службы приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о работниках предприятия), на долю ОК достались и принципиально новые задачи.

В настоящее время существует концепция, в рамках которой некоторые авторы предлагают создавать на отечественных предприятиях службы управления человеческими ресурсами по типу примеров западных компаний, делегируя им решение различных комплексов вопросов (прием, увольнение, отбор, оплата труда, нормирование и т.д.), т.е. по существу объединяя разные традиционные службы управления персоналом «под одной крышей». Однако не будем останавливаться на глубоком анализе подобной концепции, поскольку тема слишком многогранна.

Отметим только следующее. Каким бы ни было такое объединение, внутри него логически всегда будет выделено управленческое подразделение, функции которого будут состоять в решении задач, связанных с количественным и качественным изменением персонала предприятия.

Такие задачи, определим их как задачи управления кадрами, имеют динамический характер (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения и т.д.) в отличие от других задач управления персоналом (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки и т.д.), которые можно отнести к статическим.

Таким образом, необходимо выделять круг задач, которые являются прерогативой кадровой службы в каком бы структурно-организационном статусе она не существовала.

Объект проектирования: общество с ограниченной ответственностью ООО «Мехколонна №106».

Предмет проектирования: система подбора персонала ООО «Мехколонна №106».

Темой диплома является проект мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала на примере ООО «Мехколонна №106».

Цель проектирования: разработка мероприятий на основе обработки реальных данных, собранных во время преддипломной практики на ООО « «Мехколонна №106» по системе подбора персонала.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

· изучить теоретические основы системы подбора персонала;

· провести анализ системы управления организацией;

· проанализировать кадровый потенциал организации;

· провести анализ системы стимулирования;

· изучить информационную систему организации;

· выявить недостатки в системе подбора персонала;

· предложить мероприятия по совершенствованию подбора персонала;

· определить эффективность предложенных мероприятий для организации.

В теоретической части будет проведен общий анализ системы подбора персонала: определены достоинства и недостатки возможных источников набора персонала, рассмотрены основные этапы отбора персонала и его найм.

В аналитической части будет подробно проанализирован кадровый потенциал организации, а также выявлены основные недостатки существующей в организации системы подбора персонала.

В организационно-экономической части будут сформированы обоснованные предложения по совершенствованию системы подбора персонала ООО «Мехколонна №106».

В технолого-логистической части будет предложено совершенствование трудовых потоков путем прохождения претендентами на вакантное рабочее место более эффективных этапов отбора.

В экономико-математической части будет рассмотрена актуальность Microsoft Excel и его использование.

В части эффективность предлагаемых мероприятий будут отражены все мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО «Мехколонна №106». По каждому предложению и отдельным мероприятиям будет проведено обоснование целесообразности данного предложения. Определим эффект и эффективность предлагаемых мероприятий.

кадровый подбор персонал стимулирование

 

Теоретическая часть

 

Источники набора персонала: достоинства и недостатки

 

Персонал – это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организации, а подбор персонала является важнейшим этапом в рамках формирования эффективной системы управления персоналом. Для того, чтобы организация успешно работала, необходим высокоэффективный персонал, стабильно работающий на благо всей организации в целом и каждого работника в отдельности.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала – как руководителей, так и рядовых сотрудников.

В настоящее время ценность человеческого фактора в организации является общепризнанной, поэтому любые затраты на персонал должны рассматриваться не как издержки организации, а как инвестиции, приносящие отдачу и напрямую влияющие на конкурентоспособность, стабильность и прибыль данной организации.

Но, прежде чем разрабатывать и внедрять эффективные системы обучения, мотивации, адаптации, планирования карьеры и т.д., следует обеспечить предприятие теми кадрами, которые будут необходимы в каждый конкретный момент времени в зависимости от структуры и иерархии должностей.

Целью подбора персонала является обеспечение предприятия кадрами, необходимыми в каждый конкретный момент времени в необходимом количестве и требуемого качества, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Подбор персонала в настоящее время расценивается не только как первый и наиболее важный этап в системе управления персоналом, но и как комплексное понятие, состоящее из трех основных элементов (рис. 1.1).

 

Рис. 1.1. Элементы подбора персонала

 

В качестве первого элемента процесса подбора персонала выделяется набор – это создание определенной базы кандидатов на вакантное рабочее место для дальнейшего отбора из них наиболее перспективного человека или нескольких людей, которые могут занять вакантную должность и принести наибольшую, по сравнению с другими кандидатами, пользу организации.

Набор кандидатов является основой для следующего элемента подбора – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого подэтапа во многом зависит от традиций, культуры организации, характера должности, на которую подбирается кандидат.

И заключительный элемент подбора – найм – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Таким образом, видно, что непосредственному управлению персоналом предшествует более общий аспект – управление человеческими ресурсами не принадлежащими данной организации посредством подбора. Только после найма кандидатов в организацию собственно и начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организаций) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Рассмотрим данные источники набора более подробно.

Внутренние источники набора персонала включают:

1 Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2 Совмещение профессий и функций. Основано на формировании широкого производственного профиля работников и помогает преодолеть монотонность труда. Работник, кроме работы, выполняемой на основном рабочем месте по своей профессии и специальности, выполняет работы другого функционального или профессионального содержания. Объем работ по совмещаемой профессии не должен превышать объем работ по основной профессии. От совмещения профессий и функций следует отличать совместительство. Совмещение профессий и функций – это работа, которую работник выполняет в свой рабочий день. Совместительство – работа во внеурочное время, т.е. за пределами 8-ми часового рабочего дня.

3 Ротация кадров. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования кадров, как перемещение. Особенно эффективен данный метод набора персонала для руководителей. Возможны следующие варианты перемещения:

· повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

· повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением заработной платы;

· смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста заработной платы.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам набора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

К внешним источникам набора персонала относят:

1 Поиск специалистов при помощи личных и деловых контактов (родственники, друзья, знакомые, коллеги). Данный метод набора персонала является наиболее распространенным в России и имеет как преимущества, так и недостатки.

К преимуществам следует отнести:

– минимум затрат;

– скорость подбора – если вы человек коммуникабельный, то сможете очень быстро подобрать персонал;

– сокращение риска совершения ошибки при найме – при найме по рекомендации в ряде случаев упрощается проверка отзывов о заинтересовавшем вас работнике.

К недостаткам относят:

– определенные обязательства перед «агентом» – при необходимости наказать или уволить найденного таким образом сотрудника мешают моральные обязательства перед рекомендателем;

– снижение устойчивости бизнеса – в случае своего ухода рекомендатель может «прихватить» принятых работников;

– «гипноз рекомендации» – сложно объективно оценивать рекомендуемого кандидата;

– отсутствие альтернативы – получив кандидата по рекомендации, компания не применяет другие способы поиска.

2 Обращение к СМИ: бегущая строка по ТВ, объявления в газетах, профессиональных журналах, публикация рекламных статей о вашей организации с приглашением специалистов и др.

Основная трудность в работе со СМИ – это скудная и полностью обезличенная информация, содержащаяся в объявлениях. Объявление выполняет две функции: рекламную и фильтрующую. Идеальное объявление должно привлечь внимание всех соискателей, которые могут заинтересовать работодателя, но после прочтения его и раздумий обратиться к вам конкретным предложением должны два или три претендента. Следует установить тонкое равновесие между функциями объявления. Однако, как показывает практика, большинство публикуемых объявлений не являются сбалансированными. Причин много, но наиболее часто встречаемые – желание завлечь на собеседование как можно больше людей (зазывательные объявления), желание найти отличного работника, который согласится на скромную зарплату (фильтрующие объявления) и, наконец, непродуманный подход к составлению объявления.

3 Поиск через Интернет: изучение резюме кандидатов на сайтах по поиску работы, размещение вакансий на тех же сайтах.

В качестве достоинств пользования Интернетом можно указать оперативность, охват большой аудитории, целенаправленность, дешевизну, анонимность, а к наиболее распространенным недостаткам отнести необязательность кандидатов, неадекватные (ложные) резюме.

4 Обращение за помощью в городские и районные центры занятости, на биржу труда, в рекрутинговые агентства.

Обращение в данные организации также является достаточно распространенным методом набора персонала из внешних источников. Здесь можно выделить следующие преимущества:

– значительная экономия времени на поиск специалиста и возможность, не отвлекаясь, заниматься делами организации;

– гарантия соответствия специалиста своей должности, имиджу компании;

– адаптация работника в период испытательного срока за счет ресурсов агентства;

– гарантия замены специалиста в период испытательного срока;

– отсутствие необходимости введения в должность, т.к. вы получаете специалиста с уже имеющимся опытом подобной работы;

– возможность выбора «лучшего из лучших» предоставленных на рассмотрение кандидатов.

Однако данный метод также не лишен недостатков, в числе которых:

– расход денежных средств на оплату услуг по подбору персонала;

– сомнения в том, что агентство предоставит того работника, которого хотелось бы видеть на этом месте;

– сомнения в том, что агентство исполнит свои гарантийные обязательства;

– если вы впервые сотрудничаете с агентством, то требуется время не только для объяснения требований к сотруднику, но и прояснения желаемого результата.

5 Наем в соответствующих учебных заведениях. Организация посылает в учебные заведения работника, так называемого «вербовщика», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам посетить фирму. Далее со студентами идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

6 Обращение к собственной базе данных резюме и анкет, полученных от ранее претендовавших на работу людей.

7 Проведение «Дней открытых дверей», «Ярмарок вакансий» на своем предприятии или посещение подобных мероприятий.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: