Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

 

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и воз­можности с внутренними силами и слабостями, оно может опре­делить стратегию, которой и будет следовать.На этом этапе руко­водство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся? » и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся? » и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть? »

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, до­водки и анализа или оценки. На первом этапе создаются страте­гии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом эта­пе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адек­ватности многообразным целям развития предприятия. Формирует­ся общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь про­исходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Современная концепция стратегического планирования преду­сматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегмента­ции и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) - отдельный сег­мент окружения компании, на который она имеет или хочет полу­чить выход.

Параметрами выделенияСЗХ из внешней среды компании являются:

-определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде);

-технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатыва­ющей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. По­требность в теплой одежде может быть удовлетворена использова­нием технологий текстильной, кожевенной и меховой промыш­ленности);

-тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);

-география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при раз­личных технологиях производства продукции и различном их на­боре. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достиже­ние эффекта от их взаимодействия.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. Мескон М. и др. в своей работе “Основы менеджмента” утверждают, что в распоря­жении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограничен­ный рост.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного зна­чительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся от­раслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придержи­ваться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут при­вести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долго­срочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Вне­шний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вер­тикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по про­изводству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают ру­ководители и которую часто называют стратегией последнего сред­ства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рациона­лизации и переориентации операций. В рамках альтернативы со­кращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике мно­гие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятель­ности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и со­кращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придержи­ваться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющи­еся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стра­тегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязан­ность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратеги­ческий выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегичес­кий выбор должен быть определенным и однозначным. Привержен­ность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает буду­щую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательно­му исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляе­мый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессозна­тельно руководство находится под воздействием прошлых страте­гических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций огра­ничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратеги­ческой альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения мо­жет способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегичес­кого планирования. Часто организация выбирает стратегию из не­скольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Пер­вый блок действий менеджера при выборе управленческой стра­тегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия.

Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, кото­рый осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргумен­тация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером.

Второй блок действий менеджера-практика при вы­боре стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок - формулиро­вание стратегической цели в форме прообраза предприятия, кото­рого хочет достичь менеджер.

Четвертым блоком является выбор опре­деленных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым или комплексным параметрам (Y, X) и определении по­зиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках мат­рицы 2х2, 3х3 и 4х4.

Наиболее распространенными являются модели оценки выбо­ра стратегической позиции, представленные в табл. 1.

 

Таблица 1- Модель оценки выбора стратегической позиции

Модель оценки выбора стратегической позиции	Y	X
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) 2х2	Рост объема спроса	Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента
Матрица General Electric – McKinzi 2х2 или 3х3	Привлекательность СЗХ	Позиции фирмы в конкуренции

 

Российские компании до настоящего времени не имеют прак­тики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста - Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется эксперт­ная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента. Она предполагает следующий набор стратегических решений (рис. 1.4.).

 

Рост объема спроса	высокий	СЗХ “ЗВЕЗДЫ”	СЗХ “ДИКИЕ КОШКИ”
	низкий	СЗХ “ДОЙНЫЕ КОРОВЫ”	СЗХ “СОБАКИ”
		высокая	низкая
		Сравнительные конкурентные позиции компании в будущем

 

Рисунок 1.4 - Матрица БКГ [23, с.105]

 

-«звезды» - оберегание и укрепление позиции;

-«собаки» - избавление от стратегических зон хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют;

-«дойные коровы» - жесткий контроль капиталовложений, пе­редача избытка выручки под контроль высшего руководства;

-«дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли дан­ные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»? ).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хро­мыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса».

 В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Elec­tric-McKinzy (рис. 1.5.) называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

 

Привлекательность СЗХ	высокая	ОПТИМИЗИРОВАТЬ (“ЗВЕЗДЫ”)	УСИЛИТЬ ИЛИ УДЕРЖАТЬ (“ДИКИЕ КОШКИ”)
	низкая	ИЗВЛЕЧЬ ПОЛНУЮ ВЫГОДУ (“ДОЙНЫЕ КОРОВЫ”)	УЙТИ (“СОБАКИ”)
		сильная	слабая
		Позиция в конкуренции

 

Рисунок 1.5 - Матрица типа General Electric — McKinzy [23, с.108]

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: