Ценовая стратегия - главный инструмент маркетинга в сфере

образования

 

Ценовая стратегия - это выбор учреждением возможного изменения цены услуг в услови­ях рынка. Требование своевре­менно обновлять ассортимент - фактически главный вывод при­менения инструментов марке­тинга в сфере образования.

Влияние рынка труда на ры­нок образовательных услуг со­здаёт волновые процессы изме­нения спроса. На рис. 1.6 пока­зана такая структура.

Спрос на образовательные ус­луги формируется под воздейст­вием изменении на рынке труда. Цикл изменения спроса на образовательные услу­ги может составлять около 10 лет. Численность абитуриен­тов, поступающих в ОУ, в усло­виях эволюционно развиваю­щейся экономики обычно варьи­руется в небольших пределах около тренда, характеризующе­го тенденции роста престижа данного ОУ и фазу жизненного цикла профессии.

Однако пере­мены в экономике и на рынке труда вызывают колебания спро­са на образовательные услуги.

Образовательное уч­реждение должно провести глубокий анализ: определить этап жизненного цикла своих об­разовательных услуг, значение каждой из них в рамках номенк­латуры специальностей учебного заведения, намерения и ресурсы конкурентов, а также возмож­ные реакции граждан на измене­ние цен. Однако образователь­ное учреждение не всегда может провести всесторонний анализ альтернатив во время изменения цен. Конкурент, скорее всего, до­вольно долго готовился к реше­нию изменить цену, а образова­тельному учреждению необходи­мо отреагировать на этот шаг в течение нескольких дней. Егоршин А. в своей статье “Цена высокая, качество? ” пишет, что прак­тически единственный способ со­кратить время принятия реше­ния об ответных мерах - зара­нее спрогнозировать возможные ценовые маневры конкурента и заблаговременно подготовить возможные ответные меры в от­ношении каждого из них.

Так, если образовательное учреждение установило, что кон­курент снизил свою цену и что этот ценовой манёвр, скорее все­го, отрицательно скажется на количестве абитуриентов, можно принять решение удержать цену и норму прибыли на текущем уровне.

 

 

 

Рисунок1.6 - Фазы волнового процесса колебания рыночной конъюнктуры

 образовательных услуг [23, с.32]

Учебное заведение мо­жет предположить, что, оставив цену на прежнем уровне, оно не утратит сколько-нибудь значи­тельную долю рынка или же что, понизив свою цену, лишится зна­чительной части прибыли. Оно может занять выжидательную позицию, отложив ответные ме­ры до тех пор, пока станет обла­дать большей информацией о ре­зультатах ценового манёвра кон­курента. В это время образова­тельное учреждение может быть готово пойти на то, чтобы оста­вить за собой более выгодных клиентов, уступив менее состоя­тельных конкуренту. Основным доводом против применения по­добной стратегии удержания служит то, что за время «выжи­дания» конкурент может укре­пить свои позиции и станет дей­ствовать более уверенно, в то время как наше образовательное учреждение упустит момент для принятия ответных мер.

Если образовательное учреж­дение приходит к выводу, что принятие эффективных ответных действий возможно и необходи­мо, ему следует применить один из трёх вариантов ответных мер.

- Снизить цену. Лидер может снизить свою цену до уровня конкурента. Снижение цены приводит к краткосрочному падению прибылей, что иногда сказывается на качестве образо­вательных услуг. При снижении цен надо всячески стремиться к поддержанию качества своих об­разовательных услуг на высоком уровне или среднем уровне без потери имиджа.

- Повысить качество обра­зования. При сохранении старой цены образовательное учрежде­ние может добиться того, чтобы предоставляемые им услуги вос­принимались гражданами как бо­лее качественные. Для этого на­до усилить воздействие на граж­дан, постоянно подчёркивать ка­чественное превосходство своих образовательных услуг над более дешёвыми услугами конкурента. Может обнаружиться, что выгод­нее вложить деньги в повышение потребительской ценности услу­ги, чем снижать цену и получать в итоге более низкую прибыль.

- Повысить качество, од­новременно повысив цену. Об­разовательное учреждение может повысить качество и поднять цену, переведя таким образом свои образовательные услуги в разряд более дорогостоящих. Вы­сокое качество оправдывает вы­сокую цену: привлекаются более квалифицированные преподава­тели, улучшается материально-техническое обеспечение учеб­ного процесса.

Для эффективной ценовой политики необходима разработка стратегии ценообразования, т.е. выбор учебным за­ведением возможностей изме­нить цену на образовательные услуги в условиях рынка.

Разработка ценовой страте­гии — не одноразовое мероприя­тие. Её необходимо пересматри­вать в случаях, когда:

- осуществляется модифика­ция образовательных услуг;

- услуга проходит через оче­редной этап жизненного цикла;

- возрастают издержки (себе­стоимость) обучения;

- цена образовательных услуг становится объектом внимания государственных органов.

Управление реализацией стратегии. Управление стратегией - очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и испол­нителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распреде­лителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого ру­ководителя.

При реализации стратегии лидер должен:

-быть в курсе всего, что происходит;

-поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответству­ет стратегии;

-поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменя­ющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедре­ния инноваций;

-обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

-поддерживать на высоком уровне этические нормы;

-проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Все большее значение приобретает метод управления реализаци­ей стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воз­действием на него и ожиданием от него в результате такого воз­действия нужных поступков следующими способами:

-посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;

-через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

-через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности со­вершения действий по достижению целей.

Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

-создание организационных возможностей для успешного вы­полнения стратегии;

-управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

-определение политики предприятия, обеспечивающей реали­зацию стратегии;

-мотивацию работников для более эффективной работы. При не­обходимости следует видоизменить их обязанности и характер ра­боты с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

-увязывание размеров вознаграждения с достижением намечен­ных результатов;

-создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

-создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу пред­приятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

-использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

-обеспечение внутреннего руководства, необходимого для про­движения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество раз­работки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что в зависимости от объема внутрен­них изменений для полного выполнения стратегии может потре­боваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Существующая на предприятии система поощрений, ее поли­тика, информационные системы и производственная практика дол­жны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабо­чую обстановку и корпоративную культуру, которые поддержива­ют стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и про­фессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии.

Таким образом, реализация стратегии - это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организаци­онной и финансовой сферах предприятия, разработка его полити­ки, создание корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководство всем, что направлено на достижение намечен­ных результатов.

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стра­тегическое планирование - это непрерывный процесс, и постав­ленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуж­дающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колеба­ния на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

-необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства пред­приятия и его стратегии в целом;

-необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

-менеджер должен точно определить сегменты своих потребите­лей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

-следует построить профиль потребителей, который специфи­чески определяет нужды, выгоды и покупательские критерии по­требителей продукции данного предприятия;

-необходимо правильно определить стратегические единицы биз­неса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса - конкурентная среда, в которой предприятие устанавлива­ет соответствие своего продукта потребительской группе или рын­ку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес:

-менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздей­ствуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

-пункты дифференциации должны являться устойчивыми и от­четливыми в глазах потребителей данного предприятия;

-стратегические выводы для каждой стратегической единицы биз­неса должны совпадать с целями и возможностями данного пред­приятия;

-выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

 

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: