Организация и методы принятия решений в международной логистике

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 24Следующая ⇒

Независимо от того, какие организационные формы будут приданы интеграции предприятий из различных стран, для обеспечения эффективного взаимодействия и реализации общих задач на каждом из них должна быть сформирована открытая логистическая система.

Открытая логистическая система – это информационная логистическая система предприятия, имеющая совместимые с поставщиками и потребителями входы и выходы данных, что обеспечивает прозрачность, управляемость и эластичность цепи поставок.

Открытая логистическая система участников цепи поставок позволяет им принимать совместные оптимальные решения о размещении производства, распределительных центров, а также о необходимом уровне обслуживания конечных потребителей. Подобная организация деятельности субъектов хозяйствования особенно необходима в международном или глобальном масштабе в противовес индивидуальной деятельности конкретного предприятия.

Все участники организованной подобным образом цепи поставок должны признавать общие цели и задачи. Ценовая политика участников международной логистической цепи поставок обусловливается размером и структурой общих логистических издержек с учетом того, что логистические издержки снижаются быстрее, чем цена товара. Поэтому важно согласовывать решения, касающееся, например, снижения транспортных издержек в результате введения аутсорсинга у всех логистических партнёров, для того, чтобы можно было конкурировать по цене. Необходимым условием успеха в подержании необходимого уровня запасов является выражение всеми партнёрами согласия на равные, солидарные нагрузки по издержкам запасов предприятий-звеньев логистической цепи.

Центральным пунктом, обеспечивающим необходимость формирования открытой логистической системы для предприятий, включенных в международные экономические отношения, и прозрачной, управляемой, эластичной международной цепи поставок, является логистический продукт, как совокупность потребностей и ожиданий клиента, возможных для осуществления только в данной цепи поставок. Рыночная ценность такого продукта будет зависеть не только от физико-химических и экономических характеристик поставляемого товара, но и от уровня обслуживания конечного потребителя, определяемого возможностью удовлетворения спроса из текущих запасов и сокращением длительности цикла поставки.

Формирование открытой логистической системы предприятий в международной цепи поставок позволяет принимать обоснованные глобальные и локальные решения с целью достижения эффективности ее функционирования.

Глобальные решения принимаются на уровне всей международной цепи поставок и касаются:

• размера и структуры производства, в том числе характеристик товара в соответствии с размером и структурой спроса;

• выбора организационных форм связей между партнёрами;

• выбора методов управления транспортировкой и запасами, контроля уровня запасов;

• выбора способа финансовых расчётов между партнёрами логистической цепи поставок.

Принятие глобальных решений в международной логистике дает возможность достижения конкурентного преимущества предприятий – звеньев международной логистической цепи благодаря принятию оптимальных решений о структуре их логистических систем, параметрах процессов и согласования целей на основе анализа общих логистических издержек во всей цепи поставок.

В отличии от глобальных решений в международной логистике локальные решения связаны с деятельностью отдельных предприятий. На локальном уровне отдельные предприятия – звенья международной логистической цепи принимают решения, связанные с управлением материальным, информационным и финансовым потоками для достижения цели, определенной на глобальном уровне.

Локальные решения в международной логистике, являются следствием принятых глобальных решений и охватывают следующие направления:

- размещение собственных складов или использование услуг логистических центров;

- выбор маршрутов перемещения грузов в сфере производства и распределения товаров;

- проектирование упаковки, числа и вида грузовых единиц;

- проектирование процессов обработки груза в местах складирования или перегрузки;

- использование существующей информационной системы;

- договоренность об условиях финансового обслуживания с отечественными поставщиками;

- управление качеством товаров и услуг.

Возможности принятия оптимальных локальных логистических решений способствует использование новейших технологий в управлении потоком товаров и услуг между звеньями международной логистической цепи.

Эффективной организационной формой принятия глобальных и локальных стратегических решений в международной логистике может быть создание виртуальных корпораций.

Виртуальная корпорация – это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами виртуальной организации являются: 1) непостоянный характер функционирования; 2) осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; 3) взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью; 4) образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности; 5) частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным; 6) договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее организаций. Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Новые построения виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии организаций, что часто трудно определить, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают вместе с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление информационных сверхсистем и порождает уверенность в широких возможностях альянсов партнерских организаций. Виртуальные организации все чаще заключают субконтракты с внешними структурами с тем, чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, «зонтом» организации. Это и определяет ее основное качество – широкую распределенность в пространстве и во времени.

Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распространяется по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с использованием компьютерных сетей. Системы радио- и телевизионных переговорных средств, современная оргтехника позволяют мгновенно преодолевать огромные расстояния, устанавливая связь с нужными работниками в заданное время, в любом месте их нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства.

Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем их передачи другим компаниям) и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции, например, на проектировании продукта или его продаже. Такие конкурентные преимущества возможно использовать при комбинации способности рабочих групп, интеллектуального потенциала тех или иных команд. Виртуальная корпорация подталкивает фирмы концентрировать свои усилия на таких сферах деятельности, к которым они лучшим образом приспособлены. Внешние контракты позволяют привлекать те организации, которые преуспевают в других областях и выполняют конкретные работы лучше, чем все остальные.

Единственная возможность обеспечить заказчика виртуальной продукцией, которая соответствовала бы изменяющимся потребностям, заключается в том, чтобы поддерживать базу интегрированных и постоянно меняющихся данных о потребителе, продукции, производстве и конструктивных методологиях. Это подразумевает новые, более сложные формы исследования рынка и новые особенности дизайна продукции, которые представляют интерес для заказчика. Одной из главных задач для многих компаний является разработка систем и программного обеспечения, позволяющих заказчику взять на себя обязанности по дизайну, которые прежде лежали на компании-производителе.

Корпорации, рассчитывающие сохранить конкурентоспособность, должны оперативно добиться совершенства, как используемой информации, так и системы взаимоотношений с партнерами. Технологии сами по себе, без соответствующих изменений остальной части корпорации успеха не принесут. Вот почему процесс модернизации корпорации должен быть комплексным, охватывающим одновременно исследования и развитие, производство, маркетинг, сбыт, обслуживание, распределение, информационные системы, финансы. Существенно меняются требования к сотрудникам виртуальной корпорации. Указанным корпорациям будет необходим большой штат высококвалифицированных, надежных и образованных работников – людей, понимающих и применяющих новые формы информации, способных приспосабливаться к переменам и эффективно сотрудничать с другими рыночными агентами. Виртуальные корпорации будут функционировать успешно только в условиях совместной работы в такой команде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.

Для принятия как глобальных, так и локальных логистических решений в международной логистической цепи необходим объективный анализ бизнес-процессов на различных уровнях ее детализации. Анализ бизнес-процессов позволяет рассматривать отдельные предприятия и всю международную цепь поставок как единую систему и избежать распространенного заблуждения о том, что оптимизация работы каждой из подсистем или функциональных подразделений автоматически приводит к оптимальному функционированию логистической системы в целом.

К наиболее распространенным методам анализа бизнес-процессов относятся бенчмаркинг, реинжиниринг бизнес-процессов и анализ цепочки формирования ценности.

Бенчмаркинг. Многие компании сравнивают свои достижения с показателями конкурентов, что помогает избавиться от таких распространенных пороков, как самоуспокоенность и самоуверенность, дает возможность точно оценить достигнутые результаты (т.е. понять, о чем они свидетельствуют – о силе или слабости компании) и побуждает к действию. Такие действия принято называть «сравнение с эталоном» (benchmarking), или бенчмаркинг.

Бенчмаркинг – это последовательный и непрерывный процесс измерения и сопоставления бизнес-процессов организации с мировыми лидерами для получения информации, которая поможет организации принять меры по улучшению показателей своей деятельности.

Это определение показывает, что бенчмаркинг нельзя сводить лишь к простому сравнению показателей. Оно ориентирует на сравнение процессов, имея в виду поиск способов их совершенствования. Поэтому акцент делается не просто на то, чего достигла другая организация, а как она достигла этого.

Стратегический бенчмаркинг отвечает современным концепциям стратегических альянсов и означает обмен информацией (для эталонного сравнения) между компаниями, которые, с формальной точки зрения, работают совместно для достижения какой-либо стратегической цели. Поскольку не все компании имеют партнеров по стратегическому альянсу, этот подход нельзя считать универсальным. Его преимущество в том, что тесные отношения между компаниями способствуют их сотрудничеству на более глубоком уровне.

Внутренний бенчмаркинг улучшает показатели деятельности предприятия, хотя они не обязательно будут соответствовать мировым стандартам. Крупные компании могут извлечь немалую выгоду от тех подразделений в группе, которые занимают лидирующие позиции с точки зрения эффективности определенных процессов.

Бенчмаркинг включает следующие этапы:

1. Определение области для бенчмаркинга. Например, объемы отходов кажутся чересчур большими; потребителей не полностью удовлетворяет способ предоставления услуг; производительность в какой-то конкретной области со временем не повышается. Этого вполне достаточно, чтобы принять меры для решения соответствующей проблемы. Не исключено, что еще более эффективным подходом станет участие предприятия наряду с другими в отраслевом анализе определенных показателей. Подобные исследования иногда организуются отраслевыми союзами предпринимателей или консультационными агентствами (на синдикатной основе).

2. Анализ бизнес-процессов.Следующий этап – проанализировать и зафиксировать процессы, используемые в организации и определяющие ее эффективность. Это необходимо осуществить до поиска партнеров по бенчмаркингу, так как глубокое понимание собственных бизнес-процессов облегчает обсуждение соглашения о бенчмаркинге с другой компанией, уточняет существующие проблемы и потребности.

3. Кабинетное исследование для выявления компаний-лидеров.Не всегда очевидно, какие компании взять за эталон для сравнения, и чаще всего их поиск требует значительных усилий. Можно использовать результаты анализа публикуемых в специализированных периодических изданиях показателей самых успешных компаний, журнальных и газетных статей о конкретных компаниях, а также сведений, полученных в ходе личных контактов с поставщиками и клиентами.

4. Заключение соглашения о бенчмаркинге.После составления краткого перечня предприятий, превосходящих исследуемое в каком-то конкретном изучаемом аспекте, следующая задача – заключение соглашения о бенчмаркинге. Необходимо заранее оговорить условия соглашения и тщательно продумать правила участия в нем, впоследствии эти правила придется неукоснительно соблюдать.

5. Исследование бизнес-процесса партнера по бенчмаркингу.Иногда более высокие показатели объясняются чем-то таким, что скрывается за интересующим процессом, но не является его составляющей. Например, высокая эффективность исполнения запросов клиентов может быть результатом тщательного отбора и обучения персонала, что и обеспечивает повышенную эффективность соответствующего процесса.

6. Выявление различий. Следующий этап – сравнение собственного процесса с процессом партнера по бенчмаркингу и выявление их различий и причин достижения лучших результатов.

7. На основе полученных знаний использование опыта предприятия-эталона и получение более высоких показателей, чем у нее.

Внутренний бенчмаркинг следует рассматривать как одну из составляющих процесса корпоративной оценки, если в рамках компании есть подходящие партнеры для такой эталонной оценки. Внутренний бенчмаркинг можно выполнить быстрее, чем внешний, и при условии тщательного и вдумчивого анализа процессов такое сравнение может стать одной из важных составляющих корпоративной оценки.

Сравнение как с внутрифирменным, так и с внешним эталоном следует рассматривать как дополнение к любой другой оценке. Задача заключается в том, чтобы добиться улучшений в областях, в которых выявлены те или иные проблемы. Это также означает, что появляются дополнительные элементы, которые можно внести в оценку при возвращении к ней.

Постоянное совершенствование – важная задача, и организацию, пренебрегающую этим, ждут большие проблемы, однако сами по себе улучшения еще не гарантируют успеха. Аналогично, слепое копирование того, что делает другая организация, не обеспечит выход на передний край эффективности, если не привносить в этот процесс творческий подход. Бенчмаркинг должен представлять собой динамический процесс.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Re-engineering — BPR). BPR направлен на выявление тех процессов в компании, которые рассматриваются как ключевые, и направлен на то, чтобы начать все сначала, проведя декомпозицию того, что существует на данный момент, и переконструировать систему заново для получения более качественного результата – желательно с более низкими затратами. Идея заключается в том, чтобы сконструировать процесс заново, полностью отрешившись от того, как все это происходит сейчас. Несмотря на то, что процесс может включать в себя тот или иной элемент технологии, важно не спутать ключевой процесс с ключевой технологией.

В компаниях используются тысячи процессов и даже если мы идентифицируем и определим все эти процессы, перед нами сразу же встанет проблема, что делать со всей этой информацией. Другое дело – ключевые процессы. Как правило, в организации используется 5-10 ключевых процессов, и поскольку они жизненно важны для поддержания ее конкурентоспособности, необходимо идентифицировать именно такие процессы и точно охарактеризовать каждый из них.

Ключевые процессы – это процессы, влияющие на потребителей, поэтому, какие именно процессы следует считать ключевыми, можно определить лишь в контексте соответствующего рынка, а также потребностей и ожиданий клиентов. Хорошей отправной точкой для их определения служит анализ цепочки формирования ценности.

Анализ цепочки формирования ценности. Концепцию «цепочки ценности» предложил М.Е. Портер: «Чтобы установить наличие конкурентного преимущества, необходимо определить цепочку формирования ценности фирмы, которая обеспечивает этой фирме возможность конкурирования в конкретной отрасли». Он также утверждал, что «Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая фирму в целом. Оно является следствием множества конкретных действий, выполняемых фирмой в ходе проектирования, производства, маркетинга, поставок и поддержки своего продукта. Каждое из этих действий вносит определенный вклад в относительную позицию затрат данной фирмы и создает основу для дифференциации». Иными словами, если необходимо понять, чтоважно, необходимо перейти на микроуровень.

Майкл Портер представляет себе организацию как совокупность следующих пяти основополагающих областей.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия.Эта область включает в себя все виды деятельности, связанные с приемом, хранением и обработкой материалов, компонентов и прочих поставок. Если речь идет о компании розничной торговли, это будут конечные товары, предназначенные для перепродажи. В эту группу М. Портер включает также систему управления товарно-материальными запасами.

2.Производственные процессы.Эта область охватывает все виды деятельности, связанные с преобразованием всех входящих ресурсов в конечный продукт. Проще всего представить себе все это, когда речь идет о производственных или обрабатывающих предприятиях, однако, безусловно, в случае сервисных компаний также можно говорить о выполнении определенных операций.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта.Эта область включает физическое распределение продукта, в том числе обработку заказов, а также физические манипуляции с продуктом.

4. Маркетинг и продажи. М. Портер определяет это как «деятельность, связанную с обеспечением средств, с помощью которых покупатели могут купить соответствующий продукт и с помощью которых покупателей можно склонить к его покупке».

5. Обслуживание.Эта область включает в себя сервисную деятельность, направленную на повышение ценности соответствующего продукта (например, послепродажное обслуживание, наличие запчастей или обучение работников организации-клиента).

Каждая область и все вместе потенциально способны создавать уникальную стоимость для потребителя, что обеспечивает компании конкурентное преимущество.

Эти основные виды деятельности не охватывают всю организацию. М. Портер усматривает еще четыре вида деятельности на «поддерживающем уровне».

1. Закупки.Это, как правило, – централизованный вид деятельности, но со многими исключениями. Например, отдел закупок может заказывать большинство компонентов и материалов, но не юридические и подобные им профессиональные услуги. Что именно закупать, зависит от руководителей, для которых выполняются эти закупки, а объемы закупок определяются политикой управления товарно-материальными запасами в соответствующей компании. Однако закупочная функция очень влияет на издержки, связанные с любыми поступлениями (входными воздействиями), и, следовательно, на стоимость, которую можно перенести на потребителей. Она влияет на каждую область деятельности компании.

2. Технология.Технология влияет на всю компанию. Существует технология процесса, а также технология продуктов и услуг. С функциональной точки зрения, технология может концентрироваться в подразделениях, связанных с НИОКР, однако в практическом плане она влияет на все, что делает компания.

3. Управление кадрами. Людей принимают на работу, обучают, продвигают по службе и оплачивают их труд, причем люди трудятся в каждом основном и вспомогательном подразделении компании. Деятельность, связанная с управлением кадрами, может быть централизована или децентрализована, осуществляться специализированными подразделениями или распределяться между специалистами по управлению кадрами и руководителями низового звена управления. В некоторых организациях вся деятельность, связанная с управлением кадрами, поручается руководителям низового звена управления. Однако как бы эта деятельность ни была организована, она влияет на каждую сферу соответствующей организации.

4. Инфраструктура фирмы.Здесь речь идет о таких функциях, как общее управление, финансы и бухгалтерский учет, юридические службы и связь с общественностью. Вспомогательная деятельность незаметна потребителю, однако она может создавать стоимость или разрушать ее.

Идея такова, что цепочка формирования ценности существует внутри каждой компании. Понимание этого и организация деятельности компании на этой основе – способ формирования сильной конкурентной позиции. Однако в своих рассуждениях М. Портер выходит за пределы фирмы и утверждает, что промышленная компания – лишь один из фрагментов намного более длинной цепочки, которая начинается с сырья и исходных материалов и заканчивается конечным покупателем. Многие из возможностей, способствующих формированию ценности, находятся на стыках между организациями, которые составляют эту цепочку. Таким образом, тесное сотрудничество с поставщиками, клиентами и – через их посредство – с клиентами этих клиентов обладает огромным преимуществом, которое заключается в том, что появляется возможность находить области для совершенствования всей этой цепочки.

Полезно начать с внутреннего вида процессов, которые создают ценность, и отделить их от процессов, важных с точки зрения обслуживания потребителя, но которые не делают ничего особого для этого потребителя. На первых стадиях можно начать с того, чтореально предоставляется потребителю: например, срочная техническая консультация; доставку товара на следующий день; сокращение нормы отходов. Можно выявить, что из этого осуществляется лучше конкурентов, а что обеспечивает конкурентам соответствующий дополнительный элемент ценности.

Эта часть анализа цепочки формирования ценности касается самоконтроля, но она бессмыслена при отсутствии обратной связи от потребителей. Обзоры рынка частично позволяют удовлетворить потребность в такой информации, однако можно воспользоваться, например, методом фокус-групп, составленных из существующих и потенциальных потребителей. Такие методы маркетинговых исследований позволяют также получить ценную информацию о цепочках формирования ценности у конкурентов.

Когда удается свести воедино внутреннюю и внешнюю информацию, можно определить, что именно формирует ценность для потребителя, и перейти к процессам, которые позволяют ее сформировать.

Этот анализ можно уточнить, исследовав цепочку формирования ценности в отрасли в целом. Он приносит еще большую пользу, если уяснить цепочки формирования ценности своих важнейших конкурентов – во всяком случае в той мере, в какой это можно сделать «снаружи». Эта информация создает платформу для ряда стратегических соображений, например, перечисленных ниже:

• можно ли модифицировать какой-либо процесс таким образом, чтобы обеспечить потребителям то же преимущество, но с меньшими издержками?

• можно ли изменить какой-либо процесс экономически таким образом, чтобы он обеспечивал потребителям большую ценность?

• целесообразно ли провести переговоры с поставщиками, пытаясь вернуть им (или, наоборот, себе) какой-либо процесс в цепочке формирования ценности, обеспечив в результате повышение совокупной ценности?

• существуют ли области, в которых не создается такая ценность для потребителей, которую они могут получить у конкурентов или потребовать от предприятия в будущем?

Назначение корпоративной оценки заключается не в том, чтобы ответить на все эти вопросы (хотя соответствующие варианты могут появиться в результате анализа), а в том, чтобы уяснить важность этих вопросов, причем в такой форме, которая позволяла бы уделить им должное внимание на этапе формулирования стратегий.

Для принятия глобальных и локальных решений в международной логистике также представляется целесообразным использовать метод системы сбалансированных показателей (BSC - Balanced Scorecards), разработнный Р.С. Каплан и Д.П. Нортон.

Цели компании по всем направлениям ее деятельности являются принципиально взаимосвязанными такова идея Нортона и Каплана, лежащая в основе их концепции. Они совпадают с финансовой, маркетинговой и операционной целями логистического управления. Исследуются следующие направления: 1) финансовая деятельность; 2) отношения с потребителями; 3) внутренние бизнес-процессы; 4) обучение персонала и развитие.

Финансовые результаты при этом выступают следствием отношений с клиентами, которые формируют доход компании. Внутренние процессы, с одной стороны, удовлетворяют клиентов и побуждают их увеличивать доход компании. С другой стороны, финансовая эффективность внутренних процессов должна удовлетворять требованиям партнеров по цепи поставок. Однако эффективность процессов зависит от людей, которые эти процессы выполняют и совершенствуют. Получается взаимоувязанная четырехуровневая система ключевых компетенций компании. Схематически эту логику иллюстрирует рис. 2.1.

Рис. 2.1. Связь между основными направлениями BSC

Данную логику развития бизнеса можно объяснить следующим образом:

- инициативные и способные к обучению сотрудники позволяют постоянно улучшать внутренние процессы;

- если процессы будут обеспечивать высокое качество продукции и обслуживания, то потребители обратяться к нам, а не к конкурентам;

- предпочтение потребителями продукции предприятия приводит к хорошим финансовым результатам, что соответствует релизации цели логистического управления.

Эти утверждения справедливы для любой компании в условиях конкуренции. А как приложить данную схему к конкретной компании? Для этого руководству предлагается определиться с целями компании по всем четырем направлениям. Целей должно быть не больше восьми на каждое направление, иначе система будет слишком сложной. Далее следует определить, как изложенное выше логическое построение будет выглядеть применительно к взаимосвязи наших целей: какие из них являются первичными, а какие могут быть достигнуты только при условии достижения первичных целей.

Проще всего такие взаимосвязи изобразить на специальной диаграмме рис. 2.2 иллюстрирует пример такой взаимосвязи целей для дистрибьюторской компании.

Рис. 2.2. Схема взаимосвязи целей дистрибьюторской компании

Такой вид представления связей между целями компании получил название карты стратегии. Нортон и Каплан предложили соотнести каждый ее элемент, отражающий соответствующую цель, с измеримым показателем степени ее достижения. Для этого необходимо установить измеряемые показатели, а также определить целевые значения данных показателей, соответствующие выполнению цели.

Оригинальность системы Нортона и Каплана не в том, что она предлагает ставить в качестве задач достижение целевых значений показателей. Это уже давно делает большинство фирм при составлении бизнес-планов на среднесрочный период. Новаторство BSC в том, что под каждую цель (то есть под достижение определенных целевых показателей) система обязательно предполагает план мероприятий по ее достижению, так называемые стратегические инициативы. В свою очередь для каждой инициативы должен быть предусмотрен соответствующий бюджет.

Нортон и Каплан считают, что разработка BSC является неотъемлемой частью работы по созданию стратегии компании. Прежде чем приступить к формулированию целей BSC необходимо ответить на четыре вопроса:

Какие финансовые результаты должна получить компания, чтобы в глазах партнеров по цепи поставок она имела имидж преуспевающей?

Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы они покупали ее продукцию?

Какие внутренние хозяйственные операции компания должна совершенствовать, чтобы удовлетворить партнеров по цепи поставок и потребителей?

Как компания должна развивать свою способность адаптироваться, чтобы совершенствовать свою деятельность?

Ответы на эти вопросы должны привести к постановке стратегических целей компании по всем четырем направлениям BSC. Далее строится карта стратегии, выбираются показатели оценки, определяются целевые значения показателей. И наконец, утверждаются планы стратегических инициатив, определяются бюджеты и назначаются ответственные.

Метод BSC позволяет увязать глобальные логистические решения с локальными и трансформировать стратегические цели международной цепи поставок в стратегические цели предприятий – ее звеньев.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 Следующая ⇒