Формы интернационализации предприятий и организационные структуры управления международной логистикой

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 24Следующая ⇒

Управление логистикой в международном масштабе осуществляется в соответствии со схемой, представленной на рисунке 2.3. Каждый из пяти этапов процесса управления осуществляется с учетом специфики заграничных рынков, на которых действует фирма, что обусловливает процесс выполнения отдельных этапов, их сферу и степень детализации. Разработка стратегических планов логистики на основе анализа окружающей среды, построение соответствующих организационных структур и операционная деятельность в логистических каналах, дополненная системой текущего контроля, должны служить основным логистическим целям, например, снижению логистических издержек в международном масштабе и поддержанию на всех рынках определённого уровня логистического сервиса.

Рис. 2.3. Процесс управления логистикой в международном масштабе

В международной практике применяются следующие основные формы внешнеэкономической деятельности: 1) экспорт: прямой, косвенный; 2) продажа лицензий; 3) международный лизинг; 4) международные договоры франчайзинга; 5) совместные предприятия; 6) зарубежные филиалы.

Различие этих форм является следствием разных уровней мировой интеграции предприятий на определенных стадиях интернационализации. А они в свою очередь означают различные условия осуществления процессов складирования и транспортировки, связанные с местом и временем их выполнения и сферой контроля. Процессы интернационализации являются хорошим стимулом введения новых концепций управления в логистику предприятий. Это касается в данном случае методов глубокой перестройки бизнес-процессов предприятия. Результатом внедрения этих методов нередко является возникновение современных организационных структур, подчиняющихся идее бережливого управления (lean management) и бережливого производства (lean production).

Начальной и наиболее распространенной формой зарубежного бизнеса является экспорт товаров и услуг, Под экспортом понимается «продажа иностранному контрагенту товаров с вывозом его за границу».

При «кажущейся простоте формулировки экспорт не является однозначно простой и легкой формой внешнеэкономической деятельности. По сравнению с другими формами он имеет своидостоинства и недостатки. К первым следует отнести незначительную капиталоемкость и малый риск. Ко вторым – краткосрочность сотрудничества, значительные затраты на маркетинг. Но указанные достоинства и недостатки определяются в значительной мере формой экспорта. Различают непрямой и прямой экспорт

Непрямой, или через посредников зкспорт предполагаетпоставку продукции конечному потребителю не самим изготовителем, а с помощью посторонних сбытовых органов. Ими могут быть как местные, так и зарубежные юридические и физические лица, выполняющие на себя посреднические функции.

Привлекая посредников, изготовитель избавляется от риска неплатежа, затрат на маркетинг, создания сбытовой сети на зарубежном рынке. Вместе с тем он уступает передникам долю прибыли, теряет возможность воздействоватъ на способы сбыта, что может привести к утере данного рынка. Снижается и конкурентоспособность продукции за счег затрат и прибыли посредника.

Управление данным видом внешнеэкономической деятельности может вестись в рамках существующего сектора или отдела логистики предприятия. Деятельность предприятия в сфере логистики не касается международных операций.

Прямой экспорт означает, что изготовитель-экспортер поставляет свою продукцию непосредственно конечному потребителю и на всех этапах осуществления сделки находится и прямом контакте со своими потребительскими кругами. Исключение посторонних сбытовых структур из участия всделке вынуждает экспортера активно влиять на ход сбыта, постоянно улавливать возникающие на рынке изменения, корректировать своюсбытовую стратегию

Как следует из сделки, экспортер берет насебя риск ее осуществления, несет затраты на создание сбытовых каналов, маркетинг. Вместе с тем он получает и существенные преимущества. Так, появляется возможность иметь надежную обратную связь с потребителями и постоянно влиять на ход событий.

Ведение предприятием действий в сфере прямого экспорта требует принятия логистических решений, связанных с пересечением товаром границы и его сбытом в конечной стране. Особенно важной считается задача организации каналов распределения на конечном рынке. Для предприятий, которые еще не имеют сильных позиций на заграничных рынках, может быть выгодной кооперация с другими фирмами, функционирующими на этих рынках и создание каналов распределения с их участием. Вместе с ростом объема продажи, с чем связано укрепление позиций предприятия на заграничных рынках, становится необходимым создание представительства. Ведение прямого экспорта требует выделения в отделе логистики ячейки, ответственной за экспедицию товара через границу и координирующей его распределение на конечном рынке или создания национального бюро экспорта. Достаточно часто встречается вариант создания отдела экспортной логистики в сфере торговли.

В случае централизованной организации логистики в фирме, в виде самостоятельного отдела или функционального отдела, выделяется специализированный сектор в сфере международной логистики.

Динамичное развитие экспортной деятельности обосновывает создание отдельного международного уровня с выделенными отделами: 1) маркетинга; 2) продажи; 3) логистики.

Однако даже значительное развитие прямого экспорта не должно приводить к созданию в центре нескольких логистических секторов выделенных по географическому критерию – для отдельных зарубежных рынков. Вся специпическая деятельность, касающаяся данных рынков, должна быть сосредоточена в создаваемых заграничных представительствах.

Продажа лицензии за границу чужой фирме или собственной дочерней компании – это форма интернационализации, которая учитывает нематериальный характер лицензии и не требует логистических действий. Продажа или покупка лицензии разрешает запуск производства патентного изделия на предприятиях, являющихся собственностью отдельного предприятия (в особом случае дочерней компании). Эти предприятия ведут независимую логистику в сфере снабжения и распределения. Однако возможны и некоторые общие действия в сфере снабжения. Учитывая однородный продукт (часто идентичный) фирмы могут вести общую политику снабжения на глобальном рынке. Это может касаться большего объема сырья, комплектующих и сборочных узлов, что позволяет получить экономию за счет эффекта масштаба при покупке, а также обеспечить необходимый стандарт качества для товаров, производимых на основе лицензии с пользой для продавца лицензии, особенно если товары производятся под его маркой.

Реализация стратегии интернационализации посредством заключения договоров франчайзинга имеет также как и продажа лицензии нематериальный характер. Однако, как показывает практика, часто главным источником доходов франчайзингодателя является не плата, получаемая от франчайзингополучателя, а определённое в договоре постоянные поставки товаров для франчайзиногополучателей. Это позволяет поддерживать единый стандарт качества в отдельных странах. Тогда на франчайзингодателей ложится логистика снабжения сетипунктов, находящихся в его собственности. Фрачайзингодательдолжен купитьопределённые товары на самых лучших условиях и обеспечить их доставку франчайзингополучателям. Координация логистических действий – это задача специально выделенной логистической ячейки или отдела снабжения.

В случае значительной географической удаленности франчайзингополучателей, действующих на больших и важных рынках, принципиальным является создание совместно с франчайзингодателем местных филиалов, которые будут выполнять все франчайзинговые функции. Филиалы могут тоже быть использовать как местная логистическая база процессов снабжения. Это позволяет обеспечить лучшее использование логистических навыков посредством приспособления действий к специфике местного рынка, большие возможности контроля этих действий, ограничение длительности цикла поставок благодаря сокращению маршрутов транспортировки, а значит и лучшее обслуживание франчайзингополучателей. Операционное управление логистикой ведётся с уровня региональных филиалов, которые подчиняются центру, где координируется вся логистика франчайзинговой организации и создаются глобальные логистические стратегии, касающиеся снабжения. Концентрация на сфере снабжения следует из факта, что франчайзинговые соглашения лучше всего оправдались в обслуживающем секторе: бары быстрого обслуживания, туристические бюро, пункты проката машин и т.п.

Создание заграничных торговых филиалов является формой непосредственных инвестиций при незначительном вложении капитала, а значит самой безопасной. В случае широкой сферы деятельности и ассортимента товаров может появиться необходимость постройки склада, таможенного склада или сервисных помещений. Функционирование филиала иногда связано с импортом с материнского предприятия. Деятельность центра тогда переносится на экспорт, а филиал имеет возможность большего влияния на управление заграничными операциями. Управляющим филиала как правило является представитель центра, имеющий большой опыт в международной торговле, а часто специализирующийся на контактах со страной, на территории которого находится филиал. Организация логистики в филиале заключается в создании сектора логистики, которому подчиняется складская, транспортная деятельность и таможенный склад. Управление логистикой поручается кадрам целевой страны, лучше всего знакомым со спецификой местного рынка. Филиал может быть создан как: отдел; совместное предприятие или дочернее предприятие.

Создание монтажного или производственного предприятия за границей означает наибольшее вовлечение логистики в процесс интернационализации. Управление монтажным предприятием требует осуществление планирования, организации и контроля логистических действий в сфере снабжения, монтажа и распределения. Расширение процесса производства, реализуемого за границей до полного цикла требует также расширение логистической деятельности, касающейся всех аспектов производственной деятельности. Логистика на предприятии может быть организована в виде централизованной или децентрализованной структуры. Это приводит к необходимости установить управление логистикой каждого производственного подразделения или товара, или всех подразделений одновременно. Выбор децентрализованной структуры управления обусловлен наличием отдельных ассортиментных линий, значительно отличающихся друг от друга.

Прямые инвестиции (то есть филиалы, предприятия и дочерние компании), как последняя из форм вхождения экономического субъекта на чужой рынок, позволяют лучше приспособить товар к местному рынку, а также, что важно с точки зрения логистики, приспособить способ доставки товаров к специфике и требованиям этого рынка. Эта фирма имеет также полный контроль над заграничными инвестициями и благодаря этому может развивать рыночную политику, которая служит её долгосрочным, международным целям. Касается это также политики в сфере распределения и отношения с поставщиками и является основанием создания собственной сети складских баз и центров распределения, поддерживающих глобальную деятельность предприятия. Прямые инвестиции, кроме того, являются единственным рациональным способом интернационализации в ситуации когда на местном рынке нет соответствующих партнёров, а они являются конкурентами или функционируют на основе конкурентных услуг.

Выбор методов управления международной логистикой зависит от двух факторов. Первый фактор связан с окружением предприятия, культурой управления и ролью в международной цепи поставок, второй – с формой влияния интернационализации предприятия на методы управления. В первом случае мы имеем дело с воздействием на международную логистическую систему предприятий-партнёров в цепи поставок четырёх главных сил, таких как: мировой рынок, глобальная конкуренция, развитие технологий и правовое регулирование (рисунок 2.4).

Управление международной логистикой заключается в планировании и контроле производства и распределения товаров и услуг, перемещаемых в рамках международных логистических цепей, образующих логистические сети между странами всех континентов (рис. 2.5.).

Целью управления международной логистикой является получение конкурентного преимущества в результате роста эффективности международных логистических систем, создаваемых предприятиями-звеньями логистической цепи. Прежде всего, происходит разделение компетенции между предприятиями-звеньями международной логистической цепи, требует предметного выделения видов логистических процессов, к которым относятсяуправление материальным, финансовым и информационным потоками, планирование и внедрение логистических операций.

Рисунок 2.5. Процесс управления международной логистикой

Если говорить о второй из указанных предпосылок, т.е. формы влияния интернационализации предприятия на методы управления международной логистикой, то необходимо отметить, что они между собой тесно связаны. Это следует из того факта, что эволюция в развитии организации и структуры управления на международном предприятии происходит одновременно с развитием интернационализации управления (рисунок 2.6). Так, на ранней стадии интернационализации применялись простые функциональные структуры, особенно когда у фирмы была одна или две продуктовые линии, небольшая доля экспорта и применялись ручные технологии.

Объем международных продаж и снабжения низкие высокие	Матричная или смешанная структура	низкая высокая Сложность деятельности
Географическая структура
Производственная структура
Международная дивизиональная структура
Отдел экспорта Отдел импорта Простая функциональная структура

Время

Рис. 2.6. Этапы развития организационных структур управления на международном предприятии

Как можно заметить, применяемые в логистике стратегические решения вписываются в стратегию, а затем и в структуру международных предприятий тем более эффективно, чем выше уровень их организационной структуры. Так, например, в случае продуктовой структуры начальным этапом до описания методов управления в международной логистике, должен быть этап проектирования концепции товара, который будет предметом потока в цепи доставок.

С концепцией логистического продукта связана также координация заказов и эффект сокращения времени обслуживания клиента и уровня обслуживания, определяемы по следующей формуле:

где:

CSL – цикл уровня обслуживания (cycle service level);

p – розничная цена товара;

c – снабженческие затраты на единицу товара;

s – трудозатраты на обслуживание товара;

C_o – стоимость сверхнормативных запасов на единицу оборота;

C_u – убыток от недостатка запасов на единицу оборота.

В США установленный уровень качества товара или услуги называют AQL (Acceptable Quallity Level). Внедрение данногометода означает однако необходимость создания буферных запасов. Цель AQL – устранение товаров плохого качества или отправку их в ремонт.

В свою очередь, в матричной структуре или смешанной фирма стремится в своей деятельности к установлению равновесия между стратегией товара и географическими условиями с учётом установившегося на рынке спроса. К новейшим методам относится метод управления front and back end, а организационная структура «начала и конца» создаётся для того, чтобы объединить обслуживание клиента с размером и структурой производства в контексте пространственной конфигурации логистической сети. Объединение обеих концов имеет целью оптимизацию деятельности в сфере производства, продажи, потока финансовых средств с активной информационной поддержкой.

Ключевая роль этой структуры заключается в ответственности менеджеров за удовлетворение потребностей потребителей в результате быстрого получения соответствующих товаров одновременно с сервисным обслуживанием.

Стоит подчеркнуть, что в мультидивизиональной конфигурации международных операции в каждой дивизии находится коллектив, управляющий собственным производством, логистикой, маркетингом и финансами. Каждая дивизия обеспечивается центральным управлением из собственных финансовых результатов, что является следствием ответственности управления за стратегию развития кампании. Кроме того, несёт ответственность за соответствующую координацию деятельности дивизий, связанных между собой в рамках конфигурации логистических сетей.

В широком процессе интернационализации управления значение международной логистики для транснациональных корпораций вытекает из её сущности, так как эти корпорации должны:

- поддерживать производство в различных странах на таком же уровне как и в стране-местопребывании центра;

- направить часть своих доходов на выполнение международных операций;

- разместить орган управления в стране-местопребывании центра.

В последствии, подобная деятельность позволяет сократить издержки снабжения и распределения в фирмах из разных государств, с особым учётом снижения издержек транспортировки и повышением доступности источников сырья. Отсюда следует получение конкурентного преимущества благодаря развитию международной логистики посредством:

- роста эластичности производства ориентированного на разные рынки;

- создание международной сети снабжения и распределения на многих рынках;

- интернационализация прямых инвестиций и ценовой политики.

Цепь доставок в международных корпорациях становится частью стратегической инфраструктуры транснациональной корпорации. Она складывается из: размещения пунктов производства и распределения, современных методов производства и распределения, современных технологий и присутствия на многих рынках.

Все более важными императивами интернационализации управления международной логистикой являются не только активные процессы формирования глобального рынка и глобальной конкуренции, а также доминирование цепи поставок над олигополией товаров.

В последствии при развитии методов управления международной логистической цепью необходимо учитывать такие факторы, как: 1) централизацию или децентрализацию управления; 2) принципы организации и структуру международной цепи поставок; 3) длительность цикла поставок; 4) контроль логистических процессов на предприятиях-звеньях цепи поставок.

В последнее время начали активно развиваться современные формы аутсорсинга в логистическом обслуживании.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒