Подходы к анализу существующей цепи поставок

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 24Следующая ⇒

Большинство организаций одновременно участвует в нескольких цепях поставок. Компании, как правило, предлагают своим потребителям целый ряд продуктов и услуг, закупают материалы у широкого круга поставщиков и продают свои продукты и услуги многим клиентам. С точки зрения типичной организации, каждая из ее цепей поставок имеет как внутренние, так и внешние связи. Однако маловероятно, чтобы все цепи поставок организаций были составной частью формальных межорганизационных инициатив, касающихся управления цепями поставок. Таким образом, организация должна сосредоточить свои SCM-усилия на цепях поставок, наиболее критичных для достижения успеха данной организацией. Под «критичными» понимаются те цепи поставок, а также связанные с ними процессы, поставщиков и потребителей, которые обладают наибольшим потенциалом с точки зрения достижения того или иного конкурентного преимущества и которые, следовательно, много значат для обеспечения успешной деятельности организации.

Отображение процессов является фундаментальным инструментом для осмысления цепей поставок. Процесс определяется как «логическая последовательность взаимосвязанных транзакций, которая преобразует все, что поступает на вход процесса, в результаты или продукцию». Бизнес-процесс представляет собой «цепь логически связанных повторяющихся действий, которые направляют ресурсы соответствующего предприятия на совершенствование или преобразование какого-либо объекта (физического или воображаемого) для достижения заранее определенных и поддающихся измерению результатов или продукции, предназначенных для внутренних или внешних потребителей».

У всех бизнес-процессов есть потребитель – либо внутренний, либо внешний по отношению к соответствующей компании. Типичными бизнес-процессами являются следующие: разработка новых продуктов; выявление новых потребителей; закупки; входная логистика; планирование и контроль производства; производство и сборка; сбыт; обработка заказов потребителей; исходящая логистика; обслуживание потребителей и послепродажная поддержка; исследования и разработка продукции.

Для документирования процесса используется следующая процедура, состоящая из двух этапов.

1. Определение и описание процесса с качественной точки зрения методом, называемым отображением отношений (Relationship Mapping). Для этого нужно ответить на следующие вопросы.

а) Кто относится к потребителям данного процесса и каковы его результаты (другими словами, что мы получаем на его выходе)?

б) Кто относится к поставщикам данного процесса и что подается на его вход?

в) Каковы требования к тому, что должно подаваться на вход данного процесса, и к тому, что мы должны получать на его выходе?

г) Что составляет внутренний поток действий данного процесса?

2. Построить блок-схему процесса, на которой необходимо наиболее подробно отобразить все действия, составляющие данный процесс.

На схеме отношений конкретные действия не отражаются – на ней отражаются потоки между основными группами. Эту схему можно построить, отобразив на чистом листе бумаги разные подразделения, функции, отделы или даже отдельных сотрудников, принимающих участие в рассматриваемом процессе или оказывающих влияние на этот процесс. После того как мы отобразим на схеме потенциальных участников процесса, необходимо определить тип каждой из связей между участниками этого процесса. Разные типы связей можно отображать разными типами стрелок. Любые группы, у которых в конце концов не окажется входящих или исходящих стрелок, следует исключить из схемы. После того как на схеме будут набросаны в первом приближении важнейшие связи процесса, строится еще один, уточненный вариант схемы, на котором должны быть представлены все необходимые связи, отражающие отношения между всеми участниками процесса. Схема отношений может и не содержать все подробности процесса – в данном случае нас интересует лишь общая картина потоков между его участниками.

При создании развернутых блок-схем процесса рекомендуется использовать совокупность графических символов, отражающих те или иные события. Несмотря на наличие множества подходов к составлению блок-схем, чаще используются символы, предложенные Американским национальным институтом стандартов (American National Standards Institute – ANSI). Ниже приведены примеры типичных символов ANSI.

Использование символов ANSI обеспечивает дополнительную информацию помимо той, которую можно передать с помощью простой блок-схемы.

После того как процесс будет задокументирован с помощью указанных символов, менеджер может принять решение о включении следующей дополнительной информации: информационных потоков; временных требований к тем или иным элементам процесса; расстояний перемещений; требуемых ресурсов; производительности.

Закончив построение схемы процесса, можно приступить к рассмотрению путей совершенствования этого процесса. Ниже приведена последовательность рекомендуемых действий по выявлению потенциальных возможностей усовершенствования процесса и сокращения времени цикла.

1.Проанализировать каждый символ принятия решения:

• Является ли это проверочным действием?

• Является ли эта проверка полной или какие-то ошибки могли остаться не выявленными?

• Не является ли эта проверка избыточной?

2. Проанализировать каждый цикл обратного контроля (стрелки возвращают нас на предыдущее действие):

• Нужно ли выполнять эти действия, если не было никаких сбоев?

• Какова продолжительность этого цикла (количество этапов цикла, затрачиваемое время, потребляемые ресурсы и т.п.)?

• Позволяет ли этот цикл устранить повторное возникновение проблемы?

3. Проанализировать каждый символ задержки:

• Что приводит к этой задержке?

• Какие проблемы возникают в результате этой задержки?

• Какова продолжительность этой задержки?

• Как можно сократить продолжительность или уменьшить последствия этой задержки?

4. Проанализировать каждый символ действия:

• Не является ли это действие избыточным?

• Какова ценность этого действия по отношению к его издержкам?

• Как предотвращать ошибки в этом действии?

5. Проанализировать каждый символ документа или базы данных:

• Так ли он необходим?

• Как осуществляется его обновление?

• Существует ли единый источник этой информации?

• Как можно использовать эту информацию для мониторинга и усовершенствования процесса?

Как правило, после того как мы четко уясним текущее состояние бизнес-процесса, появляется немало возможностей для его усовершенствования.

В теории и практике управления цепями поставок получили распространение несколько вариантов процессного (потокового) представления цепи поставок. В частности, на рис. 3.3 представлена «S-модель» («The Order to Payment – Supply Chain S-model) цепи поставок, состоящая из трех потоков: 1) поток заказов клиентов; 2) поток физической продукции и услуг; 3) поток платежей.

Представленные на рис. 3.3 потоки графически изображают латинскую букву S — первую букву слова Supply.

Рис. 3.3. Процессная модель цепи поставок «The Order to Payment» (S-модель)

Эта модель в графическом виде наглядно представляет основные потоки, циркулирующие в цепи поставок от заказа клиента до оплаты полученной продукции (The Order to Payment).

Еще одна реализация процессного подхода к формированию и исследованию цепей поставок заложена в SCOR-модели (Supply-Chain Operations Reference-model) — «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок».Она разработана известной международной организацией – Советом по цепям поставок (The Supply-Chain Council – SCC) с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок. Сегодня эта модель признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок.

SCOR-модель – это современный межотраслевой стандарт, позволяющий реализовать процессное представление цепи поставок и практически осуществить декомпозицию: «цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистической процесс – логистическая функция/операция» (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок

Контрагенты цепи поставок – фокусная компания, поставщики и потребители разного уровня (в том числе внутри фокусной компании) – в общем случае могут выполнять 4 ключевых бизнес-процесса, обозначаемые в модели (рис. 3.4), соответственно:

1) make («делать») — операции процесса, связанные с производством товара (физического продукта или услуги);

2) source («снабжать») — операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;

3) deliver («доставлять») — операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;

4) return («возвращать») — операции, связанные с управлением так называемыми возвратными материальными потоками (с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.).

Параметр/бизнес-процесс «План» объединяет и координирует деятельность всех контрагентов цепи поставок и является интегрирующим элементом SCOR-модели.

Ключевые бизнес-процессы выполняются как внутри фокусной компании, так и каждым поставщиком и потребителем в расширенной цепи поставок. В этой модели каждый участник цепи поставок является источником товара (продукта или услуги) для последующего участника.

Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов, модель может быть использована как для отображения самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных логистических сетей, используя стандартный набор определений. В результате несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание практически любой сетевой структуры цепей поставок. Модель позволяет создать основу для совершенствования цепей поставок как для глобальных проектов, так и для специфических проектов конкретного подразделения компании.

С позиций процессного подхода содержание SCOR-модели включает в себя следующие элементы:

• стандартные описания управленческих процессов;

• структуру взаимоотношений в пределах стандартных процессов;

• стандартные метрики для измерения эффективности процессов. SCOR-модель содержит четыре уровня детализации процесса.

1. Высший уровень, типы процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели цепи поставок по достижению конкурентных преимуществ.

2. Уровень конфигураций (категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию, опираясь на конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи.

3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет элементы процессов (в том числе логистических): подпроцессы, функции/операции, а также входящую и исходящую информацию элементов процесса и измерители эффективности функционирования процесса.

4. Уровень декомпозиция элементов процесса.

Каждый процесс SCOR-модели может быть описан посредством следующих типов процессов.

1. Планирование (Planning). Процесс, который распределяет имеющиеся ресурсы для удовлетворения ожидаемого спроса. Процессы планирования обеспечивают баланс совокупного спроса и предложения.

2. Выполнение (Execution). Это процесс, который инициируется спросом (запланированным или текущим) и изменяет пространственно-временное и физическое состояние продуктов.

3. Обеспечение (Enable).Процесс, который готовит, поддерживает или управляет информацией либо отношениями, на которых основаны процессы планирования и выполнения.

Категории процессов определяются отношением между процессом SCOR и типом процесса.

Достаточно распространенной точкой зрения среди специалистов по программным SCM-продуктам является отнесение к управлению цепями поставок следующих бизнес-процессов.

1. Взаимоотношения с поставщиками, клиентами и партнерами.

2. Управление спросом, продажами и маркетингом.

3. Планирование производства/операций и логистики.

4. Управление логистическими и финансовыми трансакциями.

5. Управление диспетчированием заказов и заданий.

6. Управление жизненным циклом продукта.

7. Управление закупками.

8. Управление активами.

В стратегическом планировании и SCM рассмотренная совокупность ключевых бизнес-процессов часто агрегируется в три макропроцесса цепи поставок:

• SRM (Supplier Relationship Management) – Управление взаимодействиями с поставщиками;

• ISCM (Internal Supply Chain Management) – Внутрифирменное управление цепями поставок;

• CRM (Customer Relationship Management) – Управление взаимодействиями с потребителями.

Процессная декомпозиция цепи поставок неразрывно связана с понятием логистического бизнес-процесса. При этом целью ее формирования является приведение ключевых логистических бизнес-процессов в соответствие с логистической стратегией фирмы, перспективной структурой цепи поставок, организационной структурой управления логистикой компании.

Когда организации приступают к практическому осуществлению тех или иных инициатив, связанных с управлением цепями поставок, они должны понимать, что эта деятельность предоставляет им возможность добиться гораздо большего, чем просто привести свои нынешние логистические процессы в соответствие с логистическими процессами их партнеров по цепи поставок. SCM создает платформу для более существенного повышения эффективности логистической деятельности по всей цепи поставок. Эти улучшения могут быть результатом перемен в ролях организаций – участников цепи поставок.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒