Анализ достоинств и недостатков структур управления

позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно функциональная система обеспечивает, начиная со второ­го уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управле­ния, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализа цией оперативных;

• организацией директивных связей по однолинейному принципу;

• преобладающим применением инструментов координации с техни ческой поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в под готовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вслед­ствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководите­лей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производствен­ных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотруд­ников;

• позволяет точно определить места принятия решений и необходи мые ресурсы (кадровые);

• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

• образование специфических для функциональных подразделений
целей затрудняет горизонтальное согласование;

• структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изде­
лия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечиваются:

• относительно большая самостоятельность руководителей дивизио­нов;

• организация директивных связей по линейному принципу;

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Олъдерогге. Эффективный менеджмент

• относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

• быстрая реакция на изменения рынка;

• освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и ру­тинных решений;

• снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

• относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрали­зации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и систе­мы расчетных цен;

• при децентрализации теряются преимущества кооперации, что час­то требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критери­ев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

• лимитированное пространство принятия решений инстанциями ме неджмента;

• организация директивных связей по многолинейному принципу;

• большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и

на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менед­жмента (где находятся многие стабильные организационные реше­ния) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

• в регулировании задач, компетентности и ответственности менед­жеров по изделиям;

• в больших затратах на координацию;

• в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 6.3.5). Их проблемы состоят:

• в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (про­тиворечивые указания, ресурсные конфликты);

• неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рын­ке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управле ния: изделие — регион — функция.

Проблемы такой структуры управления:

• конфликт из-за власти между представителями нескольких инстан ций;

• преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная за­держка в принятии решений и коллективная ответственность (без­ответственность).

 

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

Рис. 6.3.6. Трехмерная схема управления фирмы «Доу корнинг»

Поэтому требуются однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы «Доу кор­нинг» приведен на рис. 6.3.6. В фирме имеется 10 основных направ­лений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генерально му директору фирмы. Их основные задачи — обеспечение конкурен­тоспособности продукции направления и решение экономических во­просов по сбыту. Производственные советы называют поэтому «цент­рами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производст­венных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они на­зываются «центрами издержек производства». В фирме осуществляет ся единое перспективное планирование в трех измерениях.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. D. СТРУКТУРНЫЕ ФОРМЫ КОММЕРЧЕСКОЙ КОНЦЕССИИ
2. I 4.5. Организационная структура
3. I этап. Теория рыночных структур (1880-1910 гг.)
4. I. Местное самоуправление в системе институтов конституционного строя. История местного самоуправления
5. I.2. Структура педагогической науки и её основные отрасли
6. II.4. Морфологическая структура ландшафта
7. III. Принцип дифференциации – интеграции, выступающий в качестве критерия развития структуры.
8. III. Пять теорий управления маркетингом
9. IV. Социальная структура и политический строй старовавилонского общества (по законам Хаммурапи)
10. IV. СТРУКТУРА НАУЧНО – ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ РАБОТЫ
11. IV. Территориальные основы местного самоуправления
12. IX. Полномочия органов местного самоуправления