Модель эффективной системы управления

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 9

После установления предпочтительной структуры управления фирмой стоит задача «наполнения» этой иерархической структуры блоками, ответственными за выполнения конкретных функций управления. Взаимодействие последних и должно обеспечить эффективное выполнение задач управления фирмой.

Единицей оргструктуры может являться структурный модуль. Основные требования к нему:

• выполнение определенной цели;

• совместимость с другими составными частями;

• возможность использования в разных сочетаниях. Моделирование взаимодействия структурных модулей

предусматривает три среза:

1) по разнообразию результатов (промежуточный, замыкающий, исходный);

2) по видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита режима);

3) по элементам функционирования системы (вход, выход, процессор).

В результате получается некоторая структурная решетка размерностью 3x3x3, каждый узел которой — совмещение определенного вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы (не все они реально обязательно существуют).

В зависимости от вида деятельности решения и управление в процессе их реализации связаны с:

• реконструкцией функции (инновационная деятельность);

• выбором режима (инфраструктурная деятельность);

• защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность). Соответственно инновационная деятельность может быть связана с

промежуточными полезными результатами, инфраструктурная деятельность — со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность только с исходными и замыкающими полезными результата

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

ми. В структурных модулях и системе можно выделить два типа входов — материальный и информационный и один тип выхода.

Группы структурных модулей, объединенных сильной зависимо стью от одного фактора, составляют пять структурных блоков (табл. 6.4.7):

У, — привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности фирмы;

У₂ — реализация тиража продукции (услуг);

У₃ — синтез образцов изделий, услуг;

У₄ — обеспечение процесса создания тиража продукта;

Z — общее руководство фирмой.

Таблица 6.4.7 Соответствие структурных блоков и характера решений

На основе структурных модулей можно построить контуры принятия решений для различных видов деятельности фирм. В общем случае такой контур представлен на рис. 6.4.1.

Эта схема отражает организационно-экономические условия пре образования ресурсов в полезные результаты. Контур принятия ре-

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

шений позволяет выделить в каждом блоке базовой структуры классы непересекающихся решений и на этой основе установить группы подразделений, их взаимосвязь и подчиненность, полномочия и обла сти ответственности. По отношению к конкретному виду деятельности этот контур принятия решения может быть видоизменен и детализован.

Следующая задача модульного проектирования — установление области ответственности каждого структурного модуля и характера принимаемых им решений (типа деятельности). Устанавливая в контуре решений направления и содержание взаимодействия блоков на каждой фазе принятия решения, можно выделить внутри каждого блока структурные модули по признакам законченности фазы формирования полезного результата и однородности принимаемых решений (табл. 6.4.8.).

Таким образом, в блоке У, выделяются две группы структурных модулей: первая (У_1Р У₁₂, У₁₃) — привязки при планировании деятельности фирмы ограничений на деятельность блоков У₂ и У₄ в форме плановых заданий для них, вторая группа (У, У₁₅) на фазе выполнения плана компенсирует возможные изменения внутренней и внешней среды.

В блоке У₂ — три типа структурных модулей (по назначению продукции и услуг, условиям их поставки и обеспечению устойчивости в эксплуатации).

В блоке У₃ выделено две группы модулей: первая (У₃₁, У₃₂, У₃₃) — формирование изделия и его техническое и организационное обеспечение, вторая (У^) — изменение изделия и его ресурсного обеспечения (например, модернизация его).

В блоке У₄ выделены три типа структурных модулей. На стадии планирования и координации модули У₄₁, У₄₂, У₄₃ отвечают за рас пределение входных потоков, а на стадии выполнения плана резервируют продукты и оснащение, необходимые для функционирования системы.

По фазам принимаемых решений можно выделить два вида блоков, т. е. всего шесть видов структурных звеньев. Следовательно, в модели нормативной структуры управления выделены 17 типов структурных модулей, для каждого из которых теоретически можно установить основные направления деятельности, область ответственности и характер принимаемых решений.

Эта модель может быть использована для решения задач анализа и синтеза структур управления. В первом случае сопоставление модели с существующей структурой позволяет оценить полноту заполнения управленческими функциями областей ответственности каждого структурного элемента.

Алгоритм анализа состоит в следующем:

1. Анализируются функции управления, производится их разделение на группы в соответствии с перечнем структурных модулей нормативной модели.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

2. Оценивается «представительность» каждой группы в соответственно нормативно выделенном блоке структуры.

3. Устанавливаются наименее охваченные сферы управления.

4. Дополняется список функций управления.

При синтезе модуль нормативной структуры — основа установле ния идентификационных характеристик, по которым проектируются новые подразделения в структуре.

Резюме

Вопросы эффективных структур бизнеса существенно важны для успешного бизнеса и эффективного менеджмента. Поскольку бизнес — цель функционирования организации, то и бизнес-процессы являются основополагающими для структуризации.

Организационная структура является проекцией бизнес-процессов, а штатная структура определяется структурированием бизнес-процессов до уровня рабочего места.

Структура системы управления — надстройка над указанными структурами и должна соответствовать принципам эффективного менеджмента.

Контрольные вопросы

1. Какие структурные компоненты организации вы знаете? Насколько они взаимосвязаны?

2. Что является первичным в системе бизнес — организация? А в соотношении бизнес-процессы — организационная структура?

3. Каковы требования к структуре управления организацией?

4. Каковы критерии классификации организационных структур управления?

5. Каким образом оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия?

6. Назовите и поясните элементы организационной структуры организации.

7. Какие организационные типы структур наиболее распространены в рыночной экономике? Опишите их.

8. Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их преимущества и недостатки.

9. Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур управления?

10. Опишите требования и принципы, положенные в основу проектирования орг
структур.

Тесты

1. Бизнес-моделирование — это:

а) моделирование управленческих процессов на базе информационных техно
логий;

б) моделирование производственных процессов;

в) моделирование предпринимательской деятельности.

2. Бизнес-операция — это:

а) преобразование бизнеса;

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

б) совокупность действий, составляющих один завершенный цикл бизнес-дея
тельности;

в) специальное предпринимательское действие, характеризующееся повышен
ным риском.

3. Бизнес-процесс — это:

а) процессы предпринимательской деятельности (в отличие от управленче
ской);

б) структурированная, логически замкнутая (начало — процесс — результат)
последовательность действий по выполнению определенного вида деятель
ности;

в) характеристика предпринимательских (коммерческих) видов деятельности в
отличие от некоммерческих.

4. Входом бизнес-процесса является:

а) необходимые ресурсы;

б) указание руководства;

в) бизнес-процесс может не иметь входа.

5. Клиент процесса — это:

а) потребитель результата процесса;

б) основной исполнитель процесса;

в) руководитель предприятия.

6. Совершенствование бизнес процессов осуществляется:

а) специальными внешними специалистами-консультантами;

б) самим исполнителем (исполнителями) процесса в рамках повседневной дея
тельности;

в) командой по совершенствованию процессов, состоящей из сотрудников и
консультантов.

7. Организационная структура является результатом:

а) кадрового планирования;

б) стратегий и целей деятельности организации;

в) оптимизации структуры функциональных и управленческих связей при осу
ществлении бизнес процессов с целью повышения эффективности результа
тов деятельности организации.

8. Проектирование организационной структуры — это:

а) создание новой организации;

б) формирование штатного расписания в рамках управления персоналом;

в) процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организа
ции (структура, персонал, системы решений и поощрений, неформальная
организация и организационная культура и пр.) и ее стратегией.

9. Стратегическая единица бизнеса — это:

а) подразделение организации, занимающееся выработкой стратегических пла
нов развития бизнеса;

б) структурное подразделение организации, отвечающее за деятельность в
определенной, важной для предприятия области хозяйствования;

в) подразделение, которое предполагается развивать в первую очередь для ре
ализации стратегии развития организации.

10. Организационное моделирование — это:

а) моделирование деятельности организации;

б) модель распределения полномочий и ответственности;

в) способ моделирования бизнес-процессов в организации.

Анализ ситуаций

1. Бизнес-процессы оформления и исполнения Приказав организации.

Бизнес-процессы формирования и прохождения Приказа по основной деятельности на предприятии включают следующие операции: • Подготовка и оформление проекта Приказа: — подготовка проекта Приказа;

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

— оформление проекта Приказа.

• Подписание проекта Приказа:

— согласование проекта Приказа;

— передача проекта Приказа в службу управления делами;

— проверка правильности оформления проекта Приказа;

— корректировка проекта Приказа;

— проставление реквизита;

— подписание проекта Приказа.

• Регистрация Приказа:

— регистрация Приказа;

— проставление реквизита.

• Исполнениеи контроль исполнения Приказа:

— размножение Приказа;

— заверение размноженных копий Приказа;

— рассылка Приказа (копий) исполнителям;

— постановка Приказа на контроль;

— проверка своевременного получения Приказа (копий) исполнителями;

— исполнение Приказа;

— проверка и регулирование исполнения Приказа;

— доклад Руководителю предприятия о выполнении Приказа;

— согласование изменения сроков и порядка исполнения Приказа;

— изменение сроков и порядка исполнения Приказа;

— завершение исполнения Приказа.

• Перенос исполненного Приказа вдело:

— возврат исполненного Приказа в службу управления делами;

— запись об исполнении Приказа;

— снятие исполненного Приказа с контроля и подшивка его в дело.

Вопросы для анализа:

1. Все ли операции учтены в указанном перечне? Сравните данный перечень с ^чпринятой в Вашей организации практикой.

2. Нарисуйте схему последовательности формирования и исполненеия приказа с учетом возможных разветвлений процесса и корректировок.

Металлургическая компания.

Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, докладывал Совету директоров организационное построение компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на схеме (с. 353).

Когда один член Совета спросил его, что он думает о'такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил; «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25 — 30 человек, то я просто дол жен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. Кроме того, ряд подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, а я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

Вопросы для анализа:

1. Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы со своей стороны?

2. Если бы вы были членом этого Совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать?

3. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

Литература

1. Менеджмент: Учеб. пособие. Вершигора Е.Е.— М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под. ред. А.К. Казанце-ва.-М.: ИНФРА-М, 1999.

3. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.- М.: ИНФРА М, 2000.

4. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. Бондарь Н.П. и др.- СПб.: БИЗНЕС-ПРЕССА, 1999.

5. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. Л афт Дж.— М.: Русская деловая литература, 1999.

6. Организационный инжиниринг. Учеб. пособие/Кравченко В.Ф. и др.— М.: ПРИОР, 1999.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89