Организация деятельности по разработке стратегии

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 11Следующая ⇒

Стратегическим управлением занимается высшее руководство при непосредственном участии отдела стратегического планирования, ПЭО и др.

Принятие стратегических решений в оргструктуре управления может осуществляться по схеме:

· " сверху вниз" (централизованная).

· " снизу вверх" (децентрализованная).

· смешанной.

Обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на верхнем уровне предприятия, среднесрочные и текущие – производственными подразделениями и службами предприятия.

Особенности стратегического управления на современном этапе:

· система управления больше направляется на разработку стратегии и технической политики, ориентированной на конечный потребительский спрос, а не на достижение финансовых показателей;

· открытая формулировка стратегии –стратегия должна быть известна не узкому кругу руководителей, а большинству управляющих, непосредственным исполнителям, занятых в области НИОКР, производства и сбыта и др.

Система управления реализацией стратегий в конечном итоге должна предусматривать:

· выделений ресурсов корпорации под конкретные программы реализации стратегических задач;

· создание центров руководства каждой стратегической целью;

· оценку и стимулирование производственных подразделений по степени достижения стратегических целей.

Организационно вопросами стратегического управления занимаются отдел стратегического развития и стратегические центры хозяйствования (СЦХ).

СЦХ занимаются конкурентными сегментами рынка в определенной отрасли или подотрасли. Каждый ЦХ характеризуется определенным видом спроса (потребностей) и соответствующей технологией изготовления. СЦХ отвечает за работу по двум основным направлениям:

1. Изучение перспектив развития данного сегмента рынка с позиций роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. В условиях ускорения НТП важным вопросом является перспектива соотношения старой (традиционной) и новой технологии, соотношения выпуска продукции соответственно при старой и новой технологии. Это в современных условиях играет важную роль в снижении производственных издержек, в повышении качества продукции и, соответственно, выигрыш в конкурентной борьбе.

2. Выработка конкретных рекомендаций о том, каким образом данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в данной области.

Для СЦХ устанавливается система показателей оценки их деятельности и система стимулирования, которые включают обязательные показатели (прибыль, объем реализации, фондоотдачу) и дополнительные показатели, характеризующие динамику достижения поставленных целей (этапы разработки и освоения новой продукции, наращивание производственных мощностей, увеличение объема продаж).

В организационной структуре фирм СЦХ определенным образом вписываются в действующие структуры фирм. Например, все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование, но и за реализацию стратегии, т.е. за конечный результат – получение прибыли. Следует отметить, что число СЦХ в компаниях значительно меньше числа производственных отделений, в основном их количество от 30 до 50.

Многие зарубежные фирмы в разработке стратегии перешли от методов экстраполяции к моделированию (в том числе к использованию методов математического программирования).

Модели стратегического развития разрабатываются как для определенных функций управления (финансы; сбыт; производство; капиталовложения), так и для отдельных производственных структур (цеха; участки), в т.ч. и для СЦХ. Образуется структура моделей в соответствии с иерархией управления. При этом модели более низкого уровня органически входят в модели более высокой иерархии. Насчитывается более 330 моделей разного уровня.

5.3. Методы стратегического планирования

Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы:

· неформализованные;

· формализованные.

К формализованным методам относят:

· методы экстраполяции (анализа временных рядов);

· математическое моделирование;

· причинно-следственное моделирование;

· имитационное моделирование.

Количественные методы прогнозирования можно использовать в случае, если есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, а имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей.

Анализ временных рядов (проецирование тренда, экстраполяция) основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает хорошее приближение в оценке будущего. Данный метод анализа используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта или потребности в кадрах. Чем более достоверно предположение о подобии будущего прошлому, тем вероятнее точность прогноза. Таким образом, анализ временных рядов будет бесполезен в ситуациях с высоким уровнем подвижности или когда произошло значительное изменение.

Математическое моделирование близко к анализу временных рядов, однако его особенностью является многофакторность, то есть строится математическая зависимость между большим количеством факторов, описывающих модель – упрощенное представление об исследуемой системе (организации, факторе внешней среды и др.).

Каузальное ( причинно-следственное ) моделирование – наиболее сложный количественный метод прогнозирования. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной.

Имитационное моделирование часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна)..

Основные задачи, решаемые в рамках анализа временных рядов – интерполяция (выявление формальной зависимости) и экстраполяция (собственно прогноз). Универсальный метод интерполяции – метод наименьших квадратов в простейшем случае (линейная функция от одного фактора) был разработан немецким математиком К. Гауссом в 1794-1795 гг.

В экстраполяционных методах прогнозирование производится по такому алгоритму:

· упорядочение прошлых данных;

· сглаживание временного ряда;

· выделение тренда;

· определение уравнения тренда;

· расчет прогнозного значения;

· оценка доверительного интервала с заданной вероятностью.

Для применения статистических методов прогнозирования нужны достаточно длинные временные ряды. Поэтому в быстро меняющейся обстановке, при прогнозировании развития вновь возникших ситуаций их применять не удается. Альтернативой статистическим методам служат неформализованные методы прогнозирования, опирающиеся на опыт и интуицию специалистов.

Неформализованные ( эвристические ) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами. К числу этих методов относят:

вербальную информацию, получаемую из различных источников письменной и устной информации как вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей;

письменную информацию – это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты;

промышленный шпионаж – иногда оказывается успешным способом сбора данных о действиях конкурентов;

совокупное мнение сбытовиков – опытные торговые агенты часто правильно предсказывают будущий спрос, так как знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удается построить количественную модель ожидания потребителей;

модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации;

написание сценариев и другие.

Для построения стратегических планов выполняют SWOT-analysis. Он используется для анализа внутренней и внешней экономической ситуации, в которой действует организация, а также имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

SWOT – сложносокращенное слово, образованное из начальных букв английских слов:

Strengths – внутренние сильные стороны организации;

Weaknesses – внутренние слабые стороны организации;

Opportunities – внешние возможности организации;

Threats – внешние угрозы для организации.

Матрица SWOT-анализа может быть представлена в форме таблицы:

Матрица SWOT-анализа

Факторы	Положительные	Отрицательные
Внутренние	S	W
Внешние	O	T

Неотъемлемой частью планирования на предприятии являются нормы и нормативы.

Под нормой понимается научно обоснованная мера затрат живого или общественного труда на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объема работ.

Норматив характеризует степень использования ресурса на единицу измерения продукции или работы (на единицу площади, веса и т.д.).

Наиболее популярная процедура анализа внутренней и внешней среды диверсифицированой организации – построение матриц. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получила матрица БКГ (BCG – Boston Consulting Group).

Матрица БКГ (рис. 5.4) содержит четыре квадранта в координатах " скорость роста отрасли" – " относительная доля рынка". Каждый товар определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет объем продаж товара или относительную долю товара в продажах всей фирмы.

Рис. 5.4. Матрица БКГ (пример)

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж товара к объему продаж среднего товара, предлагаемого организациями, действующими на рынке.

При помощи матрицы БКГ товары группируются в четыре зоны:

· " дикие кошки" – быстрый рост рынка делает их привлекательными, но относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому организация должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в товары, расположенные в этом квадранте. БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

§ агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

§ " раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск;

· " звезды" – обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей, но также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций благодаря эффекту снижения издержек при больших масштабах производства;

· " дойные коровы" обеспечивают достаточную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы;

· " собаки" – наименее привлекательный сектор вследствие слабых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, это, как правило, кандидаты к ликвидации.

Вопросы и задания для самоконтроля и раздумий

1. В чем место и роль стратегического и оперативного планирования на предприятии? Укажите на их взаимосвязь и зависимость.

2. Дайте характеристику основным этапам стратегического планирования.

3. Какие виды стратегий может реализовывать промышленное предприятие?

4. Как организовывается работа по разработке стратегии?

5. В чем содержание основных методов стратегического планирования?

6. В чем содержание основных методов оперативного планирования?

7. Охарактеризуйте инструментарий реализации средне- и краткосрочных планов.

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 6 789 10 11 Следующая ⇒