Управление процессом бюджетирования предприятия

Управление бюджетированием начинается с назначения ди­ректора по бюджету, который несет всю ответственность за испол­нение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию про­ектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информа­ции и предоставление отчетов.

Любое предприятие, внедряющее бюджетирование, должно разрабатывать бюджетный регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений.

Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

Составные элементы бюджетного регламента:

1. Общие правила бюджетной деятельности. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также це­левые показатели, с учетом которых форми­руются доходные и расходные статьи бюдже­тов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе ком­пании, а также порядок анализа и корректи­ровки бюджетов.

2. Описание центров ответственности. В опи­сании должны содержаться принципы разде­ления центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в об­щефирменную отчетность.

3. Определение бюджетного периода.

Бюд­жетный период - это срок, на который состав­ляются основные финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе и пред­ставлении отчетности, в том числе управлен­ческой, у большинства российских компаний бюджетный период равен одному кварталу, но и практики, и консультанты оптимальным сро­ком считают помесячный бюджет. Предприятия, имеющие развитую систему управления, соста­вляют бюджеты помесячно (или на каждые че­тыре недели). Среднесрочный бюджет форми­руется на год, реже - на три и пять лет.

Вместе с бюджетным периодом устанавлива­ется и бюджетный цикл - срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактиче­ские показатели и корректируются последую­щие бюджеты. Например, если в компании при­нят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводить­ся раз в квартал. Это делается не только для то­го, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат ком­пании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом.

4. Составление бюджетного графика. В рег­ламенте необходимо определить сроки разра­ботки, согласования, утверждения, консоли­дации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для фор­мирования бюджетных документов и утвер­ждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, на­чиная с составления и заканчивая утвержде­нием бюджетных документов, назначаются от­ветственные.

5. Анализ исполнения и правила коррек­тировки бюджетов. Должны быть утвер­ждены методики и сроки проведения анали­за исполнения бюджета, регламентирован по­рядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвеча­ющих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации про­дукции и т. д.

6. Порядок мотивации персонала в зависи­мости от бюджетных показателей. Данная часть регламента существует не во всех компа­ниях, однако многие специалисты считают ее едва ли не основной, поскольку она увязыва­ет исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.

Управление бюджетированием включает три уровня:

Высший уровень - комитет по бюджету, который формирует­ся из руководителей верхнего звена управления организацией, а также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной про­веркой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректи­ровки в деятельность организации.

Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).

Третий уровень - отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха) [2].

С учетом статей затрат организации между этими уровнями су­ществует тесная взаимосвязь, которая отражена в табл. 4.7.

Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля:

1) верхний – контроль исполнения бюджета всех структурных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгалтерия;

2) нижний – контроль за исполнением бюджетов подразделений.

Контроль должен осуществляться с помощью специально разработанных правил, необходимых для выявления фактических состояний бюджетов от плановых.

Данные правила должны позволять:

1) оперативно анализировать фактические отклонения от плановых значений;

2) разрабатывать мероприятия по устранению причин роста непроизводственных затрат;

3) своевременно представлять руководству организации аналитические материалы по исполнению соответствующих бюджетов и общего бюджета.

Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:

1) проведение текущего и итогового контроля;

2)проведение контроля по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;

3) выявление причин и виновников отклонений от исполнений планов;

4) корректировка бюджетов с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений [2].

 

Таблица 4.7

Взаимосвязи между подразделениями в процессе составления бюджетов

Бюджет по статье затрат	Подразделение, ответственное за формирова­ние бюджета	Согласующие подразделения	Утвержде­ние бюджета	Срок утверждения
Материа-ль­ные затраты	Планово-эко- номическая служба	Производствен­ная служба, фи­нансовая служба, бухгалтерская служба	Директор по эконо­мике	За 10 дней до начала действия бюджета
Фонд опла­ты труда	Планово-эко- номическая служба	Производствен­ная служба, фи­нансовая служба, бухгалтерская служба, снабжен­ческая служба	Директор по эконо­мике	За 10 дней до начала действия бюджета
Потребле­ние энер­гии	Планово-эко- номическая служба	Производственная служба, финансо­вая служба, бух­галтерская служ­ба, служба главно­го энергетика	Директор по эконо­мике	За 10 дней до начала действия бюджета

 

Продолжение таблицы 4.7

Бюджет по статье затрат	Подразделение, ответственное за формирова­ние бюджета	Согласующие подразделения	Утвержде­ние бюджета	Срок утверждения
Амортиза­ция	Планово-эко- номическая служба	Производствен­ная служба, фи­нансовая служба, бухгалтерская служба, службы главного механи­ка и энергетика	Директор по эконо­мике	За 10 дней до начала периода
Прочие расходы	Планово-эко- номическая служба	Производствен­ная служба, фи­нансовая служба, бухгалтерская служба, службы главного механи­ка и энергетика	Директор по эконо­мике	За 10 дней до начала периода
Погаше-ние кредитов	Финансовая служба	Финансовая служба, бухгал­терская служба	Директор по эконо­мике	За 10 дней до начала периода
Налоги и платежи	Финансовая служба	Финансовая служба, бухгал­терская служба	Директор по эконо­мике	За 10 дней до начала действия бюджета

 

 

Составление и анализ исполнения каждого бюджета должно представлять собой непрерывный динамический процесс, в котором участвуют все основные подразделения предприятия ( табл.4.8).

 

 

Таблица 4.8

Система контроля за формированием и исполнением общего бюджета предприятия

Этапы бюджета	Подразделения, ответственные за этап	Согласова-ние по этапам	Конт-роль	Утвержде-ние
Формирова-ние доходной части	Планово-экономическая, финансовая службы	Дирекция, бухгалтерия	Бухгал-терия	Директор
Формирова-ние расходной части	Планово-экономическая, финансовая службы	Дирекция, бухгалтерия	Бухгалтерия, финансовая служба	Директор
Исполнение доходной части	Планово-экономическая, финансовая службы	Дирекция, бухгалтерия	Бухгал- терия	Директор
Исполнение расходной части	Планово-экономическая, финансовая службы	Дирекция, бухгалтерия	Бухгал- терия	Директор

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что понимается по планированием затрат?

2. В чем заключаются основные цели планирования затрат?

3. Что такое бюджетирование?

4. Особенности составления бюджетов

5. Каковы функции бюджета?

6. Чем отличается жесткий бюджет от гибкого?

7. Каким образом классифицируются бюджеты по назначению?

8. Раскройте последовательность составления операционного бюджета предприятия?

9. Какие бюджеты включает финансовый бюджет предприятия?

10. Какова цель составления бюджета доходов и расходов?

11. Раскройте этапы составления бюджета движения денежных средств?

12. Как определяется бюджет капитальных затрат?

13. Раскройте технология составления бюджетного баланса организации.

14. Охарактеризуйте составляющие бюджетного регламента

15. Назовите уровни бюджетного управления.

16. В чем заключается контроль и анализ бюджета?

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I Использование заемных средств в работе предприятия
2. I. Предприятия крупного рогатого скота
3. I. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
4. II. Свиноводческие предприятия
5. OPГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
6. V. Птицеводческие предприятия
7. VI Ценные бумаги предприятия
8. А4 Какой показатель даёт владельцу коммерческого предприятия представление об эффективности его работы?
9. Актуальная проблематика управления финансовой устойчивостью предприятия в современных условиях
10. Анализ дебиторской задолженности предприятия
11. Анализ и оценка финансового состояния предприятия.
12. Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия.