Организационная структура системы управления предприятием

Приложение

Структура промышленного предприятия

В Гражданском кодексе РФ предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Отсюда слова «организация» и «предприятие» равнозначные по своему значению синонимы.

С позиции системного подхода предприятие является экономической системой, отличающейся сложностью, вероятностью и динамизмом.

В то же время предприятие образует социально – экономическую систему. Главной особенностью социально – экономической системы является то, что в ее основе лежат интересы людей, поскольку главный ее элемент-человек. Совокупность общественных коллективных и личных интересов также влияет на состояние системы.

Предприятие как система состоит из двух подсистем: управляемой системы – подсистемы, являющейся объектом управления, и управляющей подсистемы – подсистемы, осуществляющей управление в системе.

Управляемая и управляющая подсистемы взаимосвязаны каналами передачи информации, рассматриваемыми абстрактно, независимо от физической природы.

Объектом управления предприятием (объектом менеджмента предприятия) является коллектив предприятия в процессе производственно – хозяйственной деятельности, заключающейся в выполнении работ, изготовлении продукции, оказании услуг.

Субъектом управления (субъектом менеджмента предприятия) выступает административно – управленческий персонал (аппарат), который посредством взаимосвязанных методов управления обеспечивает эффективную деятельность предприятия. Объект управления представляет собой систему, состоящую из элементов. Под элементом системы понимается такая подсистема, которая в данных условиях представляется неделимой, не подлежит дальнейшему расчленению на составляющие. Элемент всегда является структурной частью системы. Элемент выполняет только ему присущую функцию, которая не повторяется другими элементами данной системы. Элемент обладает способностью взаимодействовать с другими элементами и интегрировать с ними, что является признаком целостности системы. Элемент тесно связан с другими элементами своей системы.

Воздействие субъекта на объект управления, то есть сам процесс управления может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации.

Функции, уровни и общие принципы организации управления предприятием

Организация управления предприятием – это всесторонне его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и доступные границы осуществления деятельности; целесообразное построение во времени и пространстве в соответствии с деятельностью в социально – экономической системе и задачами повышения эффективности работы предприятия.

Организация управления предприятием выполняет следующие функции:

· образование системы управления,

· обеспечение функционирования предприятия в соответствии с поставленными целями,

· совершенствование организационной структуры, взаимосвязей элементов социально – экономической системы в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой предприятия.

Объектом организации управления является социально – экономическая система. Она создается из совокупности функциональных элементов: людей, предметов и средств труда, финансовых и информационных ресурсов.

Организация управления предприятием проявляется в последовательности использования организационных воздействий на участников производства.

Каждое воздействие предполагает, что руководители всех уровней должны обозначить проблемы и четко сформулировать задачи для их решения, временной интервал, пределы допустимых отклонений, указать лиц, ответственных за исполнение решения.

В многоуровневой системе управления организация управления проявляется в порядке взаимодействия различных звеньев и уровней системы управления. Порядок взаимодействия определяется стоящей целью, особенностями ситуации.

Аппарат управления на крупных организациях можно разбить на три основных уровня управления:

· высший уровень, включающий совет директоров, комитеты, правление;

· средний уровень, представленный центральными службами;

· низовой уровень – оперативно-хозяйственные подразделения.

Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупного предприятия является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности.

Произошло четкое разграничение функций между тремя уровнями управления.

Высший уровень управления ориентирован на разработку целей и стратегий развития, координацию деятельности в масштабе предприятия, принятие важнейших производственно – хозяйственных и технических решений.

Средний уровень обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации деятельности всех подразделений.

Низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Высшее руководство предприятия, представленное советом директоров и правлением, имеет следующее распределение функций: совет директоров осуществляет выработку общей политики, правление – ее практическую реализацию. Совет директоров выступает как организующее и направляющее звено, а принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности. Совет директоров играет роль координирующего органа. Он осуществляет согласование и увязку между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивает проведение единой линии в руководстве предприятием.

В функции совета директоров входят:

· выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия;

· определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

· слияния и поглощения;

· осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

· контроль за выполнением решений.

Главные функции правления предприятия:

· осуществление текущего планирования;

· руководство научно – исследовательскими работами, производством и сбытом;

· разработка программ для реализации главных целей предприятия и руководство по их выполнению;

· принятие решений по организационным формам управления;

· делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления;

· проведение кадровой политики;

· контроль за состоянием финансового положения предприятия.

Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику предприятия и следить за ее выполнением.

Основным в деятельности центральных служб предприятия является обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений в производственных подразделениях. Она осуществляется по трем направлениям связей: связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках предприятия в целом; связи между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном подразделении; связи по линии учета и контроля.

К общим принципам организации управления предприятием относятся:

· обеспечение максимально возможной управляемости предприятия;

· ориентированность на потребности рынка, запросы конкретных потребителей, достижение целей предприятия;

· обеспечение оптимального соотношения централизации и децентрализации управления;

· оавномерность распределения объемов работ по уровням управления и исполнителям;

· обеспечение своевременной, достоверной и в необходимом объеме информацией системы управления предприятием;

· обоснованная необходимость управленческих процедур;

· упрощение системы управления предприятием;

· максимальное исключение влияния субъективных факторов на процесс управления;

· согласование процесса управления в пространстве и времени;

· использование современных технических средств в организационных формах управления;

· корректировка целей и программ в зависимости от изменений рынка;

· постоянное стремление к повышению эффективности управления предприятием.

ПЛАНИРОВКА ЗАВОДОВ И СКЛАДОВ

ВЛИЯНИЕ ОБЩЕЙ ПЛАНИРОВКИ ЗАВОДА НА ПРОЦЕССЫ ТРАНСПОРТИРОВАНИЯ И ПЕРЕМЕЩЕНИЯ МАТЕРИАЛОВ

Требования к рациональному проектированию размещения зданий и сооружений обусловлены и целым рядом прямых причин. Производственные площади становятся все дороже, поскольку растет стоимость строительства, земельных участков. Кроме того, при реконструкции или расширении предприятия необходимо свести к минимуму затраты на перемещение товарно материальных запасов и оборудования, другими словами, перестройку следует осуществить быстро с тем, чтобы не снижать достигнутый уровень производства.

Большинство операций по транспортированию и перемещению грузов совершается на предприятии ежедневно на протяжении всего года. Поэтому плохая организация грузопотоков из-за неправильного расположения складских помещений ведет к лавинообразному возрастанию непроизводительных затрат труда и использования оборудования, снижает эффективность работы предприятия. Реактивное увеличение расходов на оплату труда вспомогательных рабочих, занятых на складах, вместе с чрезмерным или неоправданным износом оборудования еще больше снижают прибыли предприятия. Неправильная компоновка производственных и складских помещений увеличивает потребность в складировании материалов в цехах. К сожалению, со стороны части руководителей наблюдается стремление " тушить пожар" вместо того, чтобы принять меры к решению проблемы в корне, т.е. на стадии проектирования.

КОГДА ТРЕБУЕТСЯ ПЛАН РАЗМЕЩЕНИЯ ЗАВОДА

Существует несколько причин для разработки плана завода. Под планом понимается чертеж, отображающий взаимное месторасположение зданий, сооружений и оборудования. Совершенно очевидно, что без планировки невозможно обойтись при строительстве нового предприятия. Идеальные условия для работы группы специалистов по подготовке проекта существуют в тот момент, когда выбран земельный участок, но ни один из периметров зданий еще не определен, нет чертежей нулевого цикла.

Оценка текущей структуры.

Оценка текущей структуры очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация.

Рассмотрим, прежде всего, структуру самого плана.

1. Корпоративная миссия

1.1. Цели и задачи предприятия

1.2. Сферы деятельности

1.3. Структура и темпы роста бизнеса

1.4. Характер удовлетворения потребностей клиентов

1.5. Особенности выпускаемой продукции

1.6. Стратегия продукта

1.7. Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания

1.8. Партнеры

1.9. Покупатели, клиенты

1.10. Поставщики

1.11. Ценности фирмы, кадровая политика, мотивация персонала

1.12. Организационная структура управления

1.13. Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.)

1.14. Социальная деятельность

1.15. Благотворительная деятельность

1.16. Культура и имидж фирмы

2. Продукция

2.1. Укрупненная номенклатура выпускаемой продукции

2.2. Номенклатура осваиваемой новой продукции

2.3. Номенклатура снимаемой с производства продукции

2.4. Номенклатура сопутствующих товаров

2.5. Количество потенциальных покупателей

2.6. Емкость рынка и объем продаж

2.7. Рентабельность продукции

2.8. Ценовая политика

2.9. Качество продукции

2.10. Сроки разработки и освоения новой продукции

2.11. Затраты на НИКОР

2.12. Скорость обслуживания клиентов

2.13. Количество претензий и рекламаций

3. Конкуренция

3.1. Уровень обслуживания клиентов

3.2. Степень дифференциации продукции

3.3. Уровень издержек

3.4. Входные барьеры

3.5. Выходные барьеры

3.6. Интенсивность конкуренции

3.7. Мероприятия по использованию преимуществ

3.8. Мероприятия по преодолению слабых сторон

3.9. Мероприятия по реализации возможностей

3.10. Мероприятия по предотвращению угроз

4. Рынки

4.1. Границы рынков сбыта

4.2. Существенность сегментов рынков

4.3. Мощность каналов сбыта

4.4. Транспортная сеть

4.5. Доступность сегментов рынка

4.6. Динамика изменения рынков

4.7. Потенциальные конкуренты

4.8. Прогноз появления товаров - заменителей

4.9. Стратегия продвижения товаров на рынки

4.10. Система распределения продукции

4.11. Концентрация продаж на рынках

4.12. Доля рынка

4.13. Относительная доля рынка

5. Ресурсы

5.1. Величина и структура основного и оборотного капитала

5.2. Активы фирмы

5.3. Производственная мощность

5.4. Кредиторская и дебиторская задолженность

5.5. Прогноз изменения цен на ресурсы

5.6. Величина и направления вложений инвестиций

5.7. Эффективность использования ресурсов

5.8. Кредиты

5.9. Рентабельность предприятия

6. Деловой " портфель"

6.1. Производственная структура предприятия

6.2. Продажа собственности

6.3. Покупка собственности

6.4; Слияние собственности

6.5. Степень диверсификации предприятия

6.6. Эмиссия ценных бумаг

7. Инновации

7.1. Создание, освоение и повышение качества продукции

7.2. Внедрение новой технологии

7.3. Механизация и автоматизация производства

7.4. Совершенствование управления

7.5. Экономия ресурсов

7.6. Защита окружающей среды и т.д.

8. Инвестиции

8.1. Реальные

8.2. Портфельные, интеллектуальные

1. Корпоративная миссия. Отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров, т.е. должен быть произведен анализ транспортной сети и приняты меры по ее улучшению.

2. Продукция. Этот раздел содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для предприятия и прибыльность.

Объем продаж характеризует емкость рынка, показывает, какое количество и на какую сумму было продано конкретных изделий в предшествующем периоде, какое количество товара было перевезено из одного пункта в другой, наличие потенциальных покупателей в границах сегмента рынка и на сколько может быть увеличен объем продаж в планируемом периоде.

Доступность сегмента рынка для предприятия позволяет определить возможность обеспечения предприятия каналами сбыта, их мощность, надежность транспортной сети для доставки продукции потребителям.

Прибыльность характеризует рентабельность деятельности предприятия на данном сегменте рынка.

С анализа портфеля продукции и начинается процесс планирования. На основе его анализа дается комплексная оценка всех функциональных стратегий. Следует подчеркнуть, что при локальной оценке каждой функциональной стратегии (без связи с другими) невозможно выявить причины их низкой эффективности, поскольку они часто замыкаются сами на себя. Комплексный анализ выявляет их граничные области, взаимные интересы, противоречия и позволяет, в конечном счете, согласовать их цели с конечными целями фирмы. Анализ продукции детализирует и дополняет сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Известно, что в изготовлении и реализации продукции участвуют все уровни управленческой и производственной иерархии фирмы. Структурные подразделения фирмы, находящиеся на этих уровнях, вносят свой вклад в этот процесс.

3. Конкуренция. Задача данного раздела плана - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.

Наиболее распространенные меры:

• достижение уровня удовлетворения потребностей, превышающего уровень конкурентов;

• выбор эффективных рынков сбыта и дифференциация продукции, а значит изменение структуры и транспортных связей;

• обеспечение уровня издержек ниже среднеотраслевого и нормы прибыли выше отраслевой;

• создание входных конкурентных барьеров за счет издержек переориентации потребителей, дифференциации продукции, недоступности для конкурентов каналов распределения продуктов, отсутствия земельных участков, недостатка опыта и ноу-хау, снижения цен и т.д.

• создание выходных барьеров за счет высокой капиталоемкости производства, ликвидации крупных производственных мощностей, списания крупных инвестиций и т.д.

4. Рынки. В данном разделе должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Существенность сегмента тесно связана с характеристикой сегмента по объему продаж, но учитываются и тенденции его развития. Т.е. например, при увеличении поставок, предприятие должно иметь резерв транспорта для обеспечения своевременности поставки товара покупателю. Интенсивность конкуренции характеризует сегмент с точки зрения наличия на нем конкурентов, т.е. в какой степени они готовы уступить свою долю рынка. Учитывается также возможность появления новых конкурентов в будущем, их слабые и сильные стороны.

5. Ресурсы. В стратегическом плане ресурсы используются для поддержки стратегии. Планируется величина и структура основного и оборотного капитала, производственная мощность предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д. Особое внимание уделяется инвестициям, их величине и направлениям использования. Направления предопределяются характером стратегии. Планируется общий объем инвестиций и направления их вложений. При разработке этого раздела плана необходимо оценить, как долго данные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с возможными альтернативными направлениями, и какую прибыль они могут принести.

6. Деловой " портфель ". Этот термин применяется для обозначения группы хозяйственных подразделений, принадлежащих одному хозяйствующему субъекту (владельцу). Портфель в зависимости от специфики его формирования может быть диверсифицированным, синергическим или смешанным. В плане должны быть предусмотрены структурные изменения портфеля, т.е. планируемые приобретения и продажи предприятия и его структурных подразделений; способы деления предприятия на более мелкие подразделения в процессе реструктуризации и разукрупнения (деление в соответствии с дифференциацией продукции, покупателей, рынков сбыта). От этого будет зависеть структура транспортной сети.

7. Инновации. В широком смысле под инновациями понимается применение новых возможностей для решения проблем. В узком смысле инновации - это мероприятия, направленные на создание, освоение и повышение качества выпускаемых видов продукции, внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства, совершенствование управления основным, вспомогательным и обслуживающим производством, экономию материалов, топлива, энергии и т.д. В нашем случае это улучшения транспортных связей, решение задач на оптимизацию перевозок и нахождения кратчайшего расстояния до пункта назначения.

Преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность. Преимущества, которыми располагает фирма, должны играть решающую роль при выборе стратегии. В зависимости от наличия конкурентных преимуществ и конкурентных барьеров все фирмы в укрупненном плане можно разделить на две группы: сильные и слабые. Подход к выбору стратегии у них различен.

Политика сильных фирм сводится к следующему:

• максимальному использованию преимуществ их лидирующего положения, укреплению положения;

• развертыванию бизнеса в новых для фирмы отраслях;

• если в отрасли наблюдается упадок, то ставку следует делать на диверсификацию, а, следовательно, и на изменение транспортных связей;

• если отрасль развивается, то выбор стратегии должен падать на концентрированный или интегрированный рост.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому:

• они должны выбирать стратегии, которые ведут к их росту;

• если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Американские специалисты в области стратегического планирования предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Быстрый рост рынка

2 квадрант 1. пересмотр стратегии концентрации 2. горизонтальная интеграция 3. сокращение 4.ликвидация слабая конкурентная позиция	1 квадрант 1. концентрированный рост 2. вертикальная интеграция 3. концентрическая диверсификация сильная конкурентная позиция
3 квадрант 1. сокращение расходов 2. диверсификация 3. сокращение 4. ликвидация	4 квадрант 1. концентрическая диверсификация 2. конгломератная диверсификация 3. горизонтальная диверсификация (совместное предприятие в новой области)

Медленный рост рынка

Примеры

(перспективные проекты, пути совершенствования планирования промышленных объектов отечественных и зарубежных фирм)

Приложение

Структура промышленного предприятия

Функции, уровни и общие принципы организации управления предприятием

Организация управления предприятием выполняет следующие функции:

· образование системы управления,

· обеспечение функционирования предприятия в соответствии с поставленными целями,

Аппарат управления на крупных организациях можно разбить на три основных уровня управления:

· высший уровень, включающий совет директоров, комитеты, правление;

· средний уровень, представленный центральными службами;

· низовой уровень – оперативно-хозяйственные подразделения.

Произошло четкое разграничение функций между тремя уровнями управления.

В функции совета директоров входят:

· выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия;

· определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

· слияния и поглощения;

· осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

· контроль за выполнением решений.

Главные функции правления предприятия:

· осуществление текущего планирования;

· руководство научно – исследовательскими работами, производством и сбытом;

· разработка программ для реализации главных целей предприятия и руководство по их выполнению;

· принятие решений по организационным формам управления;

· делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления;

· проведение кадровой политики;

· контроль за состоянием финансового положения предприятия.

Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику предприятия и следить за ее выполнением.

К общим принципам организации управления предприятием относятся:

· обеспечение максимально возможной управляемости предприятия;

· ориентированность на потребности рынка, запросы конкретных потребителей, достижение целей предприятия;

· обеспечение оптимального соотношения централизации и децентрализации управления;

· оавномерность распределения объемов работ по уровням управления и исполнителям;

· обоснованная необходимость управленческих процедур;

· упрощение системы управления предприятием;

· максимальное исключение влияния субъективных факторов на процесс управления;

· согласование процесса управления в пространстве и времени;

· использование современных технических средств в организационных формах управления;

· корректировка целей и программ в зависимости от изменений рынка;

· постоянное стремление к повышению эффективности управления предприятием.

Организационная структура системы управления предприятием

Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем и элементов системы, каждому из которых соответствует определенная функция, а также организация связей и отношений между подсистемами и элементами системы.

Возможны и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием – это разделение предприятия на подразделения с целью упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием - это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами: «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, связанных различными способами друг с другом».

Выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности.

Управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями.

Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необходимы специальные управленческие подразделения или должности.

Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления).

Организационная структуру системы управления предприятием может быть линейной, функциональной, линейно – функциональной, проектной, матричной.

Линейная структура имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления. Данный орган самостоятельно выполняет управленческие функции. Структура характерна для производственных подразделений.

Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделение действует по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов.

Линейно – функциональная структура объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления.

Организационная структура предприятия приведена на рис.2.

Проектная структура системы управления на предприятии создается для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта. Это временная структура. Когда проект завершен, команда исполнителей распадается.

Блок – схемы структур, напоминающие решетку, называются матричными организационными структурами. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту.

В современных условиях получили распространение дивизиональные организационные структуры систем управления предприятиями. В соответствии с дивизиональной организационной структурой деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам. Соответственно выделяют продуктовую структуру, организационную структуру, ориентированную на потребителя, структуру предприятия по территориальному принципу.

12 3 4 5 Следующая ⇒