Предприятия можно классифицировать по многим признакам.

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6

По назначению готовой продукции предприятия: полуфабрикаты, готовая продукция. По признаку технологической общности : предприятие с непрерывным и дискретным процессами производства. По признаку размеров предприятия : на крупные, средние и мелкие. По специализации и масштабам производства однотипной продукции предприятия : специализированные, диверсификационные и комбинированные. По типам производственного процесса предприятия : п/п с единичным типом производства, серийным, массовым, опытным. По признакам деятельности : промышленные пред., торговые, транспортные и другие. По формам собственности: частные пред., коллективные, государственные, муниципальные и совместные предприятия (предприятия с иностранными инвестициями).

Несмотря на то, что сама по себе промышленность состоит из массы отраслей, которые затрагивают все возможные нужды, конкретно предприятия подразделяются всего на две разновидности по направлению деятельности: Добывающие предприятия составляют базу, или основу для всего, что в мире производится( добывают руду цветных и черных металлов, горно-химическое сырье, газ, торф, уголь, строительных материалов не рудной природы и т.д. + данному же типу предприятий относятся п., производящие загот. древесины, вылов рыбы или морепродуктов, + сюда же причисляются и водные трубопроводы, и гидроэлектростанции.) Предприятия обрабатывающие составляют обширный список, это предприятия, куда попадает сырье после добычи ( пред., производящие химическую и нефтехимическую продук., обработку металлов, + заводы, конструирующие технику, собирающие машины, установки и станки, + изготовление материалов для строительства, деревообработка, производство бумаги и целлюлозы, +все предприятия легкой и пищевой промышленности+ те, что занимаются ремонтом оборудования и составляющих все того же промышленного механизма).

№81. Факторы, влияющие на работу менеджера.

Менеджер — это человек и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияния многие факторы, а также, некоторые ограничения:

1. Психологические - нематериальные факторы, помогающие менеджеру работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями: - Эстетика рабочего места; - Удовлетворенность работой; - Социальный статус; - Другие.

2. Физиологические – факторы, связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды:

- Объем воспринимаемой информации - человек не может усвоить больше определенного количества. Менеджеру необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.

- Окружающая среда - человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние: * Температура окружающего воздуха; * Окружающий звук; * Освещенность рабочего места; * Другие.

3. Норма управляемости - необходимо точно определить со сколькими подчиненными менеджер будет непосредственно взаимодействовать.

4. Степень материальной удовлетворенности - тесно связана с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме.

Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность менеджера, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу менеджера. Это, бесспорно, усложняет процесс эффективной организации работы менеджера.

№82. Население как внешний фактор в производстве.

К одной из самых значимых характеристик организации относится ее взаимосвязь с внешней средой. Внешняя среда организации может быть определена как множество сил и субъектов (назовем их факторами воздействия внешней среды), оказывающих непосредственное или опосредованное влияние на функционирование организации и действующих за ее пределами. Организации полностью зависимы от факторов внешней среды, которые определяют эффективность и целесообразность их работы. Чтобы выжить, предприятие вынуждено приспосабливаться к этой среде.

Факторы производства (от лат.) – вложение труда, капитала, природных ресурсов в производство товаров и услуг.

Внешние факторы – это те, которые не зависят от деятельности производственного коллектива, но количественно определяют уровень использования производственных и финансовых ресурсов данного предприятия.

Внешняя среда : микросреда - среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории; макросреда, влияющая на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Факторы внешней среды прямого воздействия на результаты хозяйственной деятельности: 1) население, живущее в окрестностях предприятия; 2) поставщики компонентов производства; 3) потребители продукции; 4) конкуренты; 5) государство; 6) контактные аудитории.

Население — главный фактор внешней среды, в интересах и при участии которого создается предприятие. Это главный потребитель продукции и поставщик рабочей силы. Поставка персонала — это работа по планированию и подбору персонала через центры занятости, агентства по подбору, подготовке и переподготовке кадров, которая проводится с целью формирования производственного коллектива высокопрофессиональных работников.

№83. Особенности управленческого процесса на производстве.

Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1) получение и анализ информации;

2) выработка и принятие решений;

3) организация их выполнения;

4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы;

5) вознаграждение или наказание исполнителей. Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией.

Управленческие процессы содержат как жесткие (формальные) элементы, например, правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные ценности и проч. Особенности управленческих процессов определяются как объективными, так и субъективными факторами.

Особенности управленческих процессов определяются как объективными (характер и сфера деятельности организации или подразделения, их структура и проч.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т. п.) факторами.

В совокупности такие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз: принятие решения (определение цели и программы действий); исполнение (воздействие на элементы организации); сбор, обработка, анализ и контроль информации, необходимая корректировка (обратная связь).

Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными и качественными показателями (длительностью, остротой, местом и причинами возникновения, содержанием, кругом участников, важностью, сложностью, перспективами развития и т. п.).

№84. Дивизиональная производственная структура.

Дивизиональная организационная структура управления предполагает функционирование нескольких пространственно отделенных друг от друга самостоятельных подразделений (предприятий). Каждое из них имеет свою сферу деятельности (работает с определенными группами клиентов, географическими регионами или выпускает определенные продукты), самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все подразделения объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

К преимуществам дивизиональной организационной структуры управления относятся:
1) ориентация на источник прибыли;
2) децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;
3) скоординированное управление;
4) обеспечение более тесной связи производителя с потребителем;
5) быстрое реагирование организации на изменения во внешней среде и адаптация к новым условиям.
Недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются:
1) сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы подразделений;
2) дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата.

Область применения: многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений; многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать строповые отделения.

линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная организационные структуры управления, проектная и матричная структуры управления

№85. Линейно-функциональная производственная структура.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

-линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

-специализованных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хоз. деятельности и структуры управления фирмы в целом.

По каждой из них создается иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу.

К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:
1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;
3) повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов.
Недостатками линейно-функциональной организационной структуры управления являются:
1) недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения сотрудник, как правило, не участвует в их реализации;
2) невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды;
3) опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
4) отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений;
5) слишком развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

№86. Иерархический и органический типы производства.

Структура организации -это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, который разработал нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичность управления, при которой низший уровень подчиняется и контролируется высшими органами. Наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность выполнение своих задач и обязанностей; дух формальной безличности с которыми официальные лица исполняют свои обязанности, осуществление найма на работу в соответствии из квалификационных требований к данной должности.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.

Иерархический тип:

- четко определенная иерархия;

- тип руководства - моноцентрический, постоянный;

- преобладает вертикальный тип связей;

- четко определенные обязанности и права;

- жесткое разделение функций;

- основа для получения желаемого результата - рационализация в спроектированной структуре управления.

К иерархическому типу структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная организационные структуры управления.

Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Органический тип:

- отсутствие иерархии;

- тип руководства – полицентрический, смена руководства, исходя из ситуации;

- преобладает горизонтальный тип связей;

- изменяющаяся система норма и ценностей;

- временное закрепление функций за группами;

- основа для получения желаемого результата – инициатива персонала и самоорганизация.
К органическому типу структур относятся: проектная и матричная структуры управления.

№87. Этапы жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) - это период, в течение которого организация проходит стадии своего функционирования.

Жизненный цикл любой организации предполагает следующие этапы: формирование организации, развитие, период стабилизации, спад, ликвидация или возрождение.

Этап формирования: перед новой компанией возникает ряд задач: заявить о себе на рынке, о своих услугах или продукте, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательными для потребителя и т. д.

На этой стадии к персоналу предъявляются следующие требования: сотрудники должны быть готовы к риску, быстро принимать решения, уметь брать на себя ответственность, быть контактными, новаторами, генерировать идеи, функции по управлению персоналом ложатся на руководителя организации.

Этап роста: идет закрепление на рынке, поиск новых дополнительных товаров и услуг, увеличение числа потребителей, партнеров, готовность конкурировать, окончательное закрепление имиджа, важным становится построение корпоративной культуры, которая, с одной стороны, необходима для внешнего представления фирмы, а с другой стороны - для сохранения некоторой целостности внутри организации. На этом этапе в деятельности компании заметно снижается доля риска. Решаются текущие задачи и определяются цели будущего развития, то есть, уже строятся планы относительно новых товаров или услуг. Письменно закрепляются функциональные обязанности, политика фирмы, взаимосвязи внутри структуры.

Этап стабилизации: Эта стадия, есть то, к чему стремилась организация с самого начала. Цель - закрепить завоеванные позиции, сделать стабильным то положение, которого добились. Чаще всего эта стадия оказывается самой сложной. Часто персонал, да и руководство тоже, не могут увидеть того, что условия изменились и необходим совершенно другой подход.

Этап спада: это - очень сложное время для организации, это период кризиса. В это время падают прибыли, предприятие несет убытки, идет сокращение штата работающих. Но спад не обязательно ведет к ликвидации. Руководство ищет пути преодоления кризиса и возрождения фирмы. Сокращаются затратные средства, идет поиск предпринимателей, работников, готовых работать в условиях нестабильности, умеющих рисковать, ориентированных на отдаленные цели, идет реорганизация структуры, могут ликвидироваться целые отделы, свертываться программы. Все это может проводиться как эффективно, так и не эффективно. Важную роль начинает играть профессионал в области антикризисного управления. В зависимости от политики выхода из кризиса строится кадровая политика.

Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

№88. Отношения между производственными процессами.

Производственные отношения - совокупность материальных экономических отношений между людьми в процессе общественного производства и движения общественного продукта от производства до потребления.

В процессе труда складываются отношения, обусловленные потребностями технологии и организации производства, например, отношения между рабочими различных специальностей, между организаторами и исполнителями, связанные с технологическим разделением труда внутри производственного коллектива или в масштабах общества. Это и есть производственно-технические отношения. Но в производстве, кроме этих отношений, между людьми складываются также экономические отношения.

Производственные или экономические отношения – это отношения между людьми, возникающие в процессе производства, распределения, обмена и потребления материальных и духовных благ и услуг.

Производственные отношения включают в себя:

а) технико - экономические отношения – это отношения между людьми по поводу создания и использования ими средств и предметов труда в процессе производства, с помощью которых они воздействуют на силы природы и производят необходимые жизненные блага;

б) организационно-экономические отношения, которые связаны с организацией производства и проявляются в разделении и кооперации труда, концентрации и централизации производства, они характеризуют связи внутри производительных сил;

в) социально-экономические отношения, связанные с присвоением средств и результатов производства и включают отношения непосредственно производства, распределения созданных благ, обмена результатами производственной деятельности, их потребления. Основой их являются отношения собственности.

№89 Современные проблемы производственного менеджмента

Производственный менеджмент – самостоятельная область знаний и профессиональной деятельности, направленная на создание и реализацию товаров путем преобразования ресурсов в готовую продукцию.

Управление может сталкиваться с разными проблемами, например:

-размещение предприятий;

-планировка предприятий и рабочих площадей;

-распределение ресурсов и последовательность их использования;

-выбор оборудования, его эксплуатация, текущий и капитальный ремонт, замена;

-материальные ресурсы;

-проектирование технологического процесса и контроль его хода;

-методы работы;

-контроль качества.

Инженеров по организации производства называют производственными менеджерами. Производственные менеджеры, являясь центральной фигурой производственных систем, сочетают знания и способности специалистов различных областей науки и техники.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 56