Раздел 6. Реализация стратегии

23.

Оценка стратегии

Тезисы

Какие существуют схемы оценки стратегии? Как можно использовать матрицу BCG для оценки стратегии? Какие выводы можно сделать при использовании матрицы Мак-Кинси при оценке стратегической логики вариантов? В чем суть использования метода анализа жизненного цикла ? Каковы возможности использования для оценки стратегии метода бенчмаркинга ?

23.1.

Оценка стратегической логики вариантов

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных подходов, наиболее известными из которых являются следующие методы:

1) анализ портфеля заказов ;

2) матрица Мак-Кинси ;

3) анализ жизненного цикла ;

4) бенчмаркинг .

23.2.

Анализ портфеля заказов

Анализ портфеля заказов сосредоточен на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности. Мы уже касались данного вопроса в главе 22, однако в этой главе мы рассмотрим диверсифицированную компанию с точки зрения оценки стратегии.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (БКГ, BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например, в группе) или видов деятельности (например, продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица BCG имеет два изменения: темп роста рынка и долю рынка. Вспомним (глава 22), что на матрице показаны четыре типа продукции: «звезды» , «дойные коровы» , «вопросительные знаки» и «собаки» .

Необходимо также вспомнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя «собак», лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необходимо определить, будут ли достаточно крупными «дойные коровы», чтобы обеспечить инвестиции, требующиеся для развития «звезд».

Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от «вопросительных знаков» через «звезды» и, в конечном счете, к «дойным коровам»? Матрица может также помочь в осмыслении стратегии приобретения (то есть помочь найти предприятие для покупки).

Какую же информацию по стратегиям можно получить из матрицы BCG? Принципиальными выводами, которые могут быть получены при использовании матрицы BCG, являются следующие.

1. Средства, создаваемые «дойными коровами», должны использоваться для поддержки развития «вопросительных знаков» и взращивания восходящих «звезд».

2. Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы «вопросительных знаков» необходимо изъять инвестиции.

3. Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как «собака». Однако существуют некоторые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, так как они дают основу для развития «звезд» или же будут держать «дойных коров» конкурента под угрозой.

4. Если в компании недостает крупных «дойных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть возможность приобретения или изъятия инвестиций для того, чтобы получить более «здоровый» портфель.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы обсудим: матрица Мак-Кинси и анализ жизненного цикла .

23.3.

Матрица Мак-Кинси

Эту матрицу мы рассматривали, правда, в более подробном варианте, в главе 21. Напомним, что она была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании Мак-Кинси (McKinsey ). Как и в матрице BCG , каждый вид хозяйственной деятельности оценивался в матрице Мак-Кинси по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия. Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 23.1 .

Матрица Мак-Кинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других — как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «дойной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице Мак-Кинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

23.4.

Анализ жизненного цикла

Анализ жизненного цикла — это метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется следующим образом.

Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице, схожей с той, что показана в таблице 23.1. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия. Попробуем описать ситуацию в каждом предприятии (или стратегии) A — G, показанных в таблице 23.1.

Таблица 23.1

Анализ жизненного цикла

Жизненный цикл	Конкурентная позиция
Сильная	Средняя	Слабая
Разработка	А
Выведение на рынок	В		С
Рост	D
Зрелость	Е	F
Упадок			G

Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом. Так же, как и А, В — развивающийся победитель. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится «проигравшим». В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности. Предприятия Е и F, похоже, являются производителями прибыли, в то время как предприятие G — явно проигравшим.

«Вопросительные знаки», обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

23.5.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;
разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение приводит к следующим результатам:

позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов;
стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании;
делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей;
меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов.

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:

§ области, которые являются основными источниками затрат;

§ виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;

§ области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;

§ ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические.

Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.).

Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий:

1) прямые конкуренты;

2) конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

3) потенциальные конкуренты;

4) компании из других отраслей.

Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, действующие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После того, как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления с учетом следующего:

§ ограничить число компаний до трех-четырех;

§ компании должны быть разнообразны по видам деятельности;

§ выбирать компании с наилучшими показателями;

§ обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:

1) публичные источники информации:

§ данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам;

§ печатные издания самих компаний;

§ каталоги продукции;

§ объявления о найме на работу;

§ реклама;

§ статьи в специализированных и местных журналах и газетах;

§ различные аналитические отчеты;

§ результаты маркетинговых исследований;

§ издания торговых и производственных ассоциаций и объединений;

§ тематические работы отраслевых институтов;

§ данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;

2) обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.);

3) интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.

5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет собственно не сам сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры и т.п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга — согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.

6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий.

1) «Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.

2) «Скопировать» конкурентов. Основная цель — имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.

3) «Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами.

4) «Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.

7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры — придать процессу сбора и анализа информации непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обусловлено следующими причинами:

§ изменение динамики отрасли;

§ появление новых конкурентов;

§ конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;

§ применяемая стратегия не привела к успеху.

Выводы по теме

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются анализ портфеля заказов, матрица Мак-Кинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг.

Анализ портфеля заказов . Этот подход сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности.

Матрица Мак-Кинси . Как и в матрице BCG , каждый вид хозяйственной деятельности оценивался в данной матрице по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Анализ жизненного цикла . Метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется следующим образом. Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия.

поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;
разработка программы действий для устранения этого разрыва.

Вопросы для самопроверки

1. Перечислите методы оценки стратегической логики вариантов.

2. Опишите использование матрицы BCG для оценки стратегии.

3. Какая модификация матрицы Мак-Кинси используется при оценке стратегической логики вариантов?

4. Для чего может быть использован метод анализа жизненного цикла?

5. Из каких этапов состоит процедура использования метода бенчмаркинга?

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

24.

⇐ Предыдущая 38 39 40 41 42 434445 46 47 Следующая ⇒