Оценка осуществимости стратегий

⇐ ПредыдущаяСтр 45 из 47Следующая ⇒

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

1) оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

2) сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов.

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

1) Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

2) Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

3) Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем.

4) Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

5) Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии далее рассмотрим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

24.3.

Критерии оценки стратегии

В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки стратегии . Эти критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначим терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Последовательность осуществления стратегии. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы.

1. Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

2. Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.

3. Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.

4. Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

Согласованность с требованиями среды. Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные следующим.

1. Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе?

2. Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

3. Соответствует ли она организационным целям?

4. Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

Осуществимость стратегии. Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

1. Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?

2. Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

3. Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?

4. Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?

5. Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

6. Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Приемлемость для стейкхолдеров. Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы.

1. Как изменяется финансовый риск?

2. Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

3. Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения?

4. Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?

5. Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?

Преимущество по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами, или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы.

1. Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

2. Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

3. Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

1. Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

2. Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

3. Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

4. Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за высокой затратности и непроизводительности.

5. Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

6. Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

Выводы по теме

Проблема выбора стратегии является несколько более сложной, чем это может показаться на первый взгляд. Существуют следующие методы выбора стратегии .

1. Выбор в зависимости от целей. Данный метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии.

2. Обращение к вышестоящему звену управления. Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий.

3. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, также обычное явление при выборе стратегии.

Выделяют следующие основные критерии правильности выбора стратегии.

1. Тест на соответствие . Хорошая стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему положению компании. Без такого соответствия приемлемость стратегии представляется сомнительной.

2. Тест на конкурентоспособность . Эффективная стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности.

3. Тест на производительность . Удачная стратегия ведет к росту производительности и улучшению работы компании.

Дополнительными критериями могут быть ясность, внутренняя непротиворечивость всех основных частей, своевременность, соответствие личным целям и намерениям ключевых руководителей, степень риска и гибкость.

Как успешная выбранная стратегия может быть оценена в случаях, когда:

выбранная стратегия соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов, ее собственных возможностей и устремлений;
выбранная стратегия способна создать устойчивые преимущества в конкурентной борьбе в долгосрочном периоде;
выбранная стратегия повышает эффективность работы компании, что выражается как в росте прибыльности, так и в усилении деловой активности.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

2) сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Оценка осуществимости стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов:

1) мотивации;

2) информации;

3) критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии:

последовательность осуществления стратегии;
согласованность с требованиями среды;
осуществимость стратегии;
приемлемость для групп влияния;
преимущества по отношению к конкурентам.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите наиболее часто используемые в управленческой практике методы выбора стратегии. Раскройте суть данных методов.

2. Перечислите основные и дополнительные критерии правильности выбора стратегии.

3. Зачем оценивать осуществимость стратегии?

4. Без каких элементов система оценки стратегии не может быть эффективной?

5. Перечислите критерии оценки, которые используются при выборе и при реализации стратегии.

Литература

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

25.

Анализ реализации стратегии

Тезисы

Что такое анализ отдачи от стратегии ? Для чего необходимо построение информационных систем в процессе стратегического контроля? Что представляет собой система сбалансированных показателей ? Как построить сбалансированную систему показателей? Для чего используют метод функционально-стоимостного анализа ?

25.1.

Анализ отдачи от стратегии

Как уже отмечалось, при проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки, как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Этот процесс оценки называется анализом отдачи от стратегии . Несмотря на многообразие целей и задач, преследуемых организациями в стратегическом процессе, и различение типов организаций можно выделить несколько групп технологий анализа, которые позволяют оценить как количественные, так и качественные изменения, произошедшие в организации. Ниже мы рассмотрим несколько приемов контроля реализации стратегии, используемых в современной управленческой практике. Но предварительно необходимо высказать несколько замечаний общего характера относительно значения финансовой информации в оценке и выборе стратегии.

Чтобы быть эффективной, система финансовой информации должна обладать целым рядом важных характеристик. Например, она должна быть оптимальной. Слишком много информации так же плохо, как и слишком мало, избыток органов контроля может принести больше вреда, чем пользы. Для эффективной системы финансовой информации в интересах оценки стратегии информация должна обладать следующими характеристиками.

1. Предоставляемая информация должна быть значимой. Она должна быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии.

2. Система должна представлять своевременную информацию. Необходимо выяснить, дает ли она информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления.

3. Система должна быть разработана так, чтобы представлять достоверную картину происходящего. Информация должна точно отображать ситуацию.

4. Система должна обеспечивать действие и направляться тем лицам в организации, которые должны предпринимать основанные на ней действия.

5. Информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания. Представляемая информация не должна довлеть над решениями. Ни одно подразделение не может позволить себе не сотрудничать с другим подразделением только из-за вопросов оценки.

6. Финансовые отчеты должны быть простыми, не слишком громоздкими или ограниченными. Проверкой качественной системы является ее полезность, а не сложность.

Необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру.

25.2.

⇐ Предыдущая 38 39 40 41 42 43 444546 47 Следующая ⇒