Матрица конкурентных сил М. Портера.

⇐ ПредыдущаяСтр 15 из 16Следующая ⇒

Для анализа конкурентный анализ среды организации используют модель пяти сил М. Портера - на деятельность фирмы оказывают влияние: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия. 1. риск входа потенциальных конкурентов, которые могут создать опасность прибыльности организации. Конкурентная сила этого фактора зависит от стоимости входа в отрасль, которая создает трудности для компаний, начинающих производство. 2. соперничество существующих в отрасли компаний. Влияние факторов как структура отраслевой конкуренции, условия спроса и высота барьеров выхода в отрасли. 3. возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда покупатели делают закупки в больших количествах; - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности… 4. давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая организации снизить количество поставляемой продукции и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для организации. 5. угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную угрозу, ограничивающую цены организации и ее прибыльность. Если продукты организации имеют немного полных заменителей, то организации могут повысить цены и получить дополнительную прибыль. 119. Портфельные модели анализа стратегии: Матрица БКГ. В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара - в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - проблема), рост (звезда), зрелость (дойная корова) и спад (собака). В ходе использования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы классифицируются по показателям: 1) относительной доли рынка (ОДР) - доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. 2) темпов роста отраслевого рынка (ТТР) - основан на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли.

ТРР	Трудные дети	Звезды
Собаки	Дойные коровы
ОДР

«проблема» или «трудные дети» - новые продукты в растущих отраслях, которые могу оказаться перспективными, но требуют существенных инвестиций.

«звезды» - рыночные лидеры, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.

«дойные коровы» - продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

«собаки» - продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, то от этих бизнес-единиц следует избавляться.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии: 1) развитие товара-«проблемы» до уровня «звезды»; 2) осуществление инвестиций в рост «звезды»; 3) поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения; 4) ликвидация подразделения или «сбор урожая».

120. Стратегия роста: Матрица И. Ансоффа.

Матрица Игоря Ансоффа предназначенна для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Стратегия совершенствования деятельности - направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Альтернативы интенсивного роста: 1) развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, поиск новых возможностей использования товара; 2) увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий (развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг). 3) приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

Товарная экспансия - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Альтернативные варианты реализации стратегии: 1) добавление потребительных характеристик товара; 2) расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Важные инструменты товарной экспансии - товарная политика и сегментация рынка.

Стратегия развития рынка (рыночная экспансия) - направлена на поиск новых рынков/сегментов рынка для уже освоенных товаров. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна. Альтернативы: 1) освоение новых сегментов на том же рынке; 2) выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия диверсификации - разработка новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Диверсификация предполагает выявление того вида деятельности/продукции, в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества.

121. Эталонные стратегии роста: концентрированный, интегрированный, диверсифицированный рост, стратегии сокращения.

Стратегии роста

1. стратегии концентрированного роста - связаны с изменением продукта и рынка.

- Стратегия усиления позиции на рынке - фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

- Стратегия развития рынка - поиск новых рынков для уже производимого продукта; - Стратегия развития продукта - решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. 2. стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять стратегии, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост путем приобретения собственности и путем расширения изнутри. - Стратегия обратной вертикальной интеграции - рост фирма за счет приобретения/усиления контроля над поставщиками, за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Результаты реализации стратегии - уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. - Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - рост фирмы за счет приобретения/усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. 3. стратегии диверсифицированного роста - реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. - стратегия центрированной диверсификации, поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. - стратегия горизонтальной диверсификации, поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. - стратегия конгломеративной диверсификации, фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Успешное осуществление стратегии зависит от компетентности имеющегося персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег. Стратегии сокращения - реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. - стратегия ликвидации, осуществляется когда фирма не может вести дальнейший бизнес; - стратегия " сбора урожая" – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время " сбор урожая". Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. - стратегия сокращения, фирма закрывает/продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется стратегия и когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов; - стратегия сокращения расходов - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. 122. Реализация стратегии, составление стратегической программы и стратег контроллинг. Процесс реализации стратегии: 1) проведение стратегических изменений в организации - выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие; 2) выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии. Стадии процесса реализации стратегии: 1) запуск стратегии, 2) основные стратегические изменения; 3) завершение стратегии. Задачи реализации стратегии: 1) построение организации, способной осуществить стратегию, 2) разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии; 3) изменения в информационной системе, создание систем сбора и анализа стратегической информации; 4) формирование новой оргкультуры и стиля стратегического руководства; 5) улучшение системы управления персоналом; 6) создание системы постоянного совершенствования деятельности (бенчмаркинг). Условия успешной реализации стратегии: 1. Стратегия должна быть обеспечена необходимыми средствами; 2. менеджеры должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений; 3. все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания доведены до сведения персонала организации. Мотивация персонала - необходимое условие ее успешной реализации. 4. В этой связи в орг-ции формируют бюджет развития.

5. Эффективность проведения страт. программы опред. соотношением параметров - стоимость реализованной программы по сравнению с ее исходным бюджетом, размер полученного эф-та от программы по сравнению с ожидаемым. Разработка программы деятельности фирмы (первый этап стратегического планирования) - управленческая деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства фирмы - создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Стратег контроллинг - подсистема стратегического мена, которая координирует функции стратегического анализа, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. Главное - координация и контроль всех этапов стратегического мена как процесса и всех его элементов как системы. Основные задачи контроллинга: - определение того, что и по каким показателям проверять; - оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами; - выяснение причин отклонений в результате проведенной оценки; - осуществление корректировки. Основные функции стратегического контроллинга: - контроль процесса реализации общей стратегии; - мониторинг системы стратегических показателей; - первичный поэлементный и интегральный стратег анализ; - участие в постановке стратегических целей; - координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического мена как органической системы. Организационное поведении

Организационное поведение как наука. Факторы, влияющие на поведение личности в организации.

Организационное поведение - наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека. Предмет организационного поведения - основные закономерности и движущие силы, которые определяют поведение людей в условиях совместного труда и межличностного общения. Объекты изучения ОП - поведение индивидов в организации; - проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник - подчиненный»); - динамику отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных); - возникающие межгрупповые отношения; - организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные предприятия). Задачи организационного поведения: 1) систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих в процессе труда и общения; 2) анализ причин и поступков (индивидуальных и групповых) людей в определенных условиях; 3) прогнозирование и корректировка поведения человека в организации; 4) овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование. Основные области изменений, подвластные организационному поведению: - поведение людей, - возможности улучшения межличностных отношений, - управление взаимоотношениями с руководством, коллегами и подчиненными, - психологические и социальные основы влияния, - поведение и мотивация групп, - формирование команд и управление ими. Факторы, влияющие на поведение личности в организации. индивидуально-личностные особенности работников; профессиональные и трудовые роли личности; требования организации к физическим и психическим свойствам работников; профессиональные и социокультурные требования; действующие механизмы профессиональной ориентации и реальные возможности выбора профессии; применяемые процедуры отбора и найма, условия трудовой адаптации; особенности механизма принятия управленческих решений; особенности каналов и средств коммуникаций; наличие и особенности механизма управления карьерой; применяемые средства и критерии оценки работников, порядок проведения аттестации; реакция организации на нарушения сотрудниками установленных норм трудового поведения; действующий порядок увольнения.

Групповое поведение, понятие и характеристики группы. Групповые нормы поведения как регулятор поведения личности. Этапы формирования групп.

Группа - два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Элементарные параметры группы: композиция группы (состав), структура группы, групповые процессы, групповые нормы и ценности, система санкций.

Весьма значимой характеристикой является эмоциональная структура группы – структура межличностных отношений, а также ее связь с функциональной структурой групповой деятельности.

Групповые нормы – определенные правила, которые выработаны группой, приняты ею и которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна. Для обеспечения соблюдения этих норм всеми членами группы вырабатывается также и система санкций. Санкции могут иметь поощрительный или запретительный характер.

Групповые нормы - нормы морали, эталоны приемлемого и неприемлемого поведения в группе. Групповые нормы:

- выполняют функции социального контроля за деятельностью личности;

- способствуют устойчивости и стабильности существования группы;

- могут препятствовать перестройке деятельности группы в изменившихся социальных условиях.

Этапы формирования групп.

1. Формирование. Члены группы только начинают работать вместе, они определяют для себя основания совместной работы. В группе возникают чувство надвигающейся опасности относительно возможности решения задач и личных интересов. Обычно члены группы вежливы и занимают выжидательную позицию, следя за развитием событий. Их социальные контакты в основном ограничены общением с двумя или тремя сотрудниками.

2. Бурление - появляются результаты индивидуальных исследований и оценки того, что происходит в группе. Личные конфликты по поводу функций и ответственности. Члены группы начинают конкурировать за положение и статус. Жесткий атаке подвергается лидер, однако группа все еще зависит от него, хотя ее члены стремятся показать свою независимость.

3. Упорядочение. Члены группы начинают признавать мнения и взгляды, отличные от своих. Между ними происходит обмен информацией и растет чувство разделенной ответственности. Сотрудничество является основной чертой группы, и практически все принимают возникающие модели сотрудничества. Сплоченность растет, и, освободившись от имевшегося напряжения, группа получает удовольствие от совместной работы.

4. Продуктивность. На этой стадии развития достигается самая высокая производительность. Группа постоянно обсуждает работу, стремится к улучшениям, чтобы повысить свою производительность. Члены группы честно обмениваются друг с другом информацией и отчитываются за свое поведение.

5. Роспуск. Время существования группы ограничено. Со временем одни члены группы уходят, и на их место приходят другие. Распад группы часто сопровождается определенными церемониями, например такими, как организация вечера. Некоторые члены группы часто вспоминают прошлое, другие планируют будущее. Изменение в составе группы дает ей возможность оставаться открытой для новых идей.

Разновидности формальных групп. Функции и виды неформальных групп.

формальные группы можно разделить на три типа:

1. Командная (соподчиненная) группа - состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Генеральный директор компании и директора ключевых направлений - вот типичная командная группа.

2. рабочая (целевая) группа - состоит из людей вместе работающих над одним и тем же заданием. Имеет большую самостоятельность в планировании и осуществлении своего труда.

3. комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Ключевое отличие – групповое принятие решений и осуществления действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы. Они создаются самими членами организации. Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Основные различия формальных и неформальных групп представлены в таблице.

Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях.

1. неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления).

2. межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений, вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п. Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства. Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.

Природа неформальных групп. Особенности создания неформальных групп в организации, их влияние на эффективность деятельности организации.

Причины вступления работников в неформальную группу.

- социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе.

- атмосфера доверия и взаимопомощи, возникающая в процессе взаимодействия в такой группе. Человеку проще обратиться за помощью к коллеге, к которому испытывает симпатию, нежели к руководителю по нескольким причинам.

- взаимозащита;

- тесное общение;

- заинтересованность.

Неформальные группы весьма значимы для успешной деятельности организации, поэтому предпринимаются попытки искусственного создания таких групп. Естественные группы, состоящие из 3-6 работников, которые в ходе взаимодействий развили высокий уровень близости и привязанности друг к другу, должны поддерживаться руководством организации. В противном случае естественная неформальная структура не будет развиваться, либо будет развиваться в формах, нежелательных организации. Естественная группа может быть искусственно выращена и превратиться в семейную группу из 8-30 членов. Далее процесс развития и укрепления чувства привязанности в течение 6-12 месяцев должен привести к формированию одной организованной группы, состоящей из объединенных разветвленной сетью коммуникаций в масштабе организации семейных групп, каждая из которых включает несколько естественных групп.

Характерная черта компании, в которой существуют неформальные группы - сильный коллективный дух, который способствует целенаправленному стремлению к успеху. Важный аспект при работе с персоналом - взаимодействие с неформальными группами внутри нее.

Следует консультироваться с неформальной группой при принятии каких-либо решений, что будет свидетельствовать об уважении к группе и отдельному человеку, а также ослабит сопротивление переменам со стороны данной неформальной группы. Таким образом, неформальная группа и ее члены смогут взять на себя часть заслуг в принятии решения, что в свою очередь удовлетворит их желание получить определенный статус, улучшит взаимопонимание между группой и руководством компании.

127. Управление конфликтом в организации. Сущность, типы и уровни конфликтов.

Структурные методы разрешения конфликта.

1. Разъяснение требований к работе - разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила.

2. Координационные и интеграционные механизмы - правильное использование формальной структуры организации, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

3. Общеорганизационные комплексные цели - установление таких целей, которые являются общими для всех работников.

4. использование системы вознаграждений

Межличностные стили разрешения конфликта

1. Уклонение - человек старается уйти от конфликта

2. Сглаживание - поведение, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться. Сглаживатель добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

3. Принуждение - попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Недостаток - подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. 4. Компромисс - принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. 5. Решение проблем - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Сущность, типы и уровни конфликтов. Все конфликты можно классифицировать в зависимости от зон разногласий. 1. Личностный конфликт - происходит внутри личности, на уровне индивидуального сознания. Это чисто психологический конфликт, но он может оказаться катализатором для возникновения группового напряжения, если индивид будет искать причину своего внутреннего конфликта среди членов группы. 2. Межличностный конфликт - разногласия между двумя или более членами одной группы или нескольких групп. 3. Межгрупповой конфликт. Индивиды, приступая к воздействию на других, стараются привлечь к себе сторонников. Конфликт с внешней средой. Индивиды, составляющие группу, испытывают давление извне (со стороны культурных, административных и экономических норм и предписаний). Стадии конфликта: 1. Предконфликтная стадия. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени. Конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы (информация, власть, связи, престиж) прежде чем решиться на агрессивные действия или отступать. Поиск сторонников и оформление групп, участвующих в конфликте 2. Непосредственно конфликт - наличие инцидента (социальных действий, направленных на изменение поведения соперников). 3. стадия разрешения конфликта. Конфликты делятся на. рациональные и эмоциональные. 128.Управление межличностными конфликтами. Структурные методы управления конфликтами. Межличностный конфликт - противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей. Управление межличностными конфликтами включает: · действия по устранению первопричин конфликта; · действия, направленные на коррекцию поведения конфликтующих сторон; · поддержание допустимого уровня конфликтности. Управление межличностными конфликтами: 1. Внутриличностное управление межличностными конфликтами направлено на самоконтроль и на умение организовать аргументированный отпор. Важно четко определить свои позиции и постараться объяснить другой стороне, что именно и почему Вас не устраивает. 2. Структурное управление межличностными конфликтами - разрешение конфликтов на уровне организации. Четкое определение поведенческих норм сотрудников и, возможно, поощрение или же наказание за соответствующее поведение. 3. Межличностное управление конфликтами: - конкурентный стиль – решение конфликта в Вашу пользу для Вас очень важно и Вы, обладая достаточными полномочиями, в состоянии отстаивать свою точку зрения, не заботясь о последствиях конфликта;

- стиль сотрудничества – решение, удовлетворяющее обе стороны; - стиль уклонения рекомендуют использовать когда суть противостояния Вас не интересует и оппонент имеет власть над вами; - приспособленческий стиль – спокойствие и мирное сосуществование с оппонентом для Вас более важно, чем победа в споре. Структурные методы управления конфликтами. Структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта. Группы структурных методов. 1. Методы, связанные с использованием своего должностного положения: приказы, распоряжения, директивы, разъяснение требований к работе. 2. Разведение участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда или снижением их взаимозависимости. 3. Методы объединения участников конфликта для решения общих задач: формулировка. 5. Создание структуры, выполняющей интеграционные функции и координирующей действия конфликтующих сторон (координатор, общий руководитель). 6. Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей. 129. Понятие организационной культуры. Свойства, функции, элементы культуры организации. Организационная культура - ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, их внешние проявления (организационное поведение). Функции: • внутренняя интеграция - внутренняя интеграция членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом; • внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде. элементы оргкультуры: • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. • Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. • Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке»). • Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. • Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок». • Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. • Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Основные типы организационных культур.

Типология Камерона и Куинна:

1. Клановая оргкультура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе.

2. Адхократическая - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Сущность организации - преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

3. Иерархическая - формализованное и структурированное место работы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

4. Рыночная культура - доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

131. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры.

Формирование оргкультуры.

1. основатель решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. ТО все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая не-обходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Поддержание культуры

1. Отбор новых сотрудников. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации.

2. Вступление в должность. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. Во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они могут выполнить. Цель - научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмоциональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной групповой сплоченности.

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 11 12 13 141516 Следующая ⇒